Thực thi chiến lược là giai đoạn thực hiện những gì đã được lên kế hoạch, nhằm giải quyết vấn đề của thương hiệu. Tuy nhiên, thực thi chiến lược chỉ thật sự đạt hiệu quả khi thương hiệu có sự chuẩn bị và tập trung cần thiết.
INSEAD là trường đại học danh tiếng có trụ sở đặt tại Pháp. Năm 2022, INSEAD dẫn đầu danh sách các “đại học kỳ lân” ở châu Âu, tức những trường đào tạo nên CEO của các startup có giá trị trên 1 tỉ đô la. Chương trình MBA của INSEAD xếp thứ 2 về số lượng cựu sinh viên hiện là tổng giám đốc tại 500 công ty lớn nhất thế giới, chỉ sau Harvard, và xếp thứ 6 về nhóm tỷ phú.
Bên trong thư viện của INSEAD có trưng bày một bức tượng Georges Doriot, nhà sáng lập của ngôi trường danh giá này, với dòng nhận xét nổi tiếng của ông như sau:
Không có hành động, thế giới sẽ chỉ mãi là một ý tưởng.
Câu nói trên là kim chỉ nam của mọi thành viên thuộc INSEAD. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “làm”, song song với việc “nghĩ”. Và chúng ta có thể áp dụng lời khuyên trong hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống, trong đó có kinh doanh và hoạch định chiến lược.
Georges Doriot – nhà sáng lập trường kinh doanh INSEAD danh tiếng (ảnh: INSEAD)
Mọi nhà lãnh đạo đều muốn tổ chức của mình sở hữu chiến lược, nhưng thông thường, họ chỉ dừng ở bước lập kế hoạch. Kế hoạch phát triển sản phẩm, kế hoạch truyền thông, kế hoạch mở rộng kênh phân phối, kế hoạch chuyển đổi số,… và hết.
Hầu hết các tranh luận về nhiệm vụ của nhà lãnh đạo bắt đầu với lời khuyên về việc lập kế hoạch. Điều này nghe rất hợp lý. Vấn đề duy nhất nằm ở chỗ, kế hoạch luôn chỉ dừng lại trên giấy tờ, ý tưởng chứ không bao giờ trở thành hiện thực. Kế hoạch ít khi được biết thành những thành tựu cụ thể.
Đây là một sai lầm phổ biến. Nói đến chiến lược là nói đến hành động, tức là bạn phải thật sự làm một điều gì đó. Chỉ khi làm “một điều gì đó”, bạn mới có khả năng tác động đến tổ chức. Lập kế hoạch suông không phải chiến lược.
Một ý tưởng hoặc sản phẩm tuyệt vời có thể biến thương hiệu trở thành tâm điểm chú ý trong giây lát, nhưng vị trí đó không thể tồn tại quá lâu nếu không có một quá trình thực thi chiến lược được triển khai bài bản, cẩn thận. Không tuyên bố nào đáng được gọi là chiến lược nếu nó không được hiện thực hóa và mang lại kết quả cụ thể cho thương hiệu.
Ngay cả những kế hoạch tốt nhất cũng có thể thất bại nếu không được triển khai đúng cách. Các nghiên cứu cho thấy sự kém cỏi trong thực thi chiến lược phổ biến hơn chúng ta tưởng. Theo khảo sát từ Bridges Business Consultancy, 48% tổ chức không đạt ít nhất một nửa mục tiêu kinh doanh và chỉ 7% lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng tổ chức của họ đang thực thi chiến lược hiệu quả.
Trong bài viết này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc phân tích những yếu tố giúp thương hiệu thực thi chiến lược hiệu quả. Đầu tiên, ta cần hiểu được vai trò của thực thi trong toàn bộ quá trình hoạch định và xây dựng chiến lược.
Vai trò của thực thi chiến lược nằm ở đâu?
Trong bài viết về chủ đề “Chiến lược là gì”, đội ngũ Vũ Digital đã tóm lược ba giai đoạn của chiến lược bao gồm: xác định vấn đề, khung giải pháp định hướng và hành động.
Quy trình ba bước trên được giáo sư Richard P. Rumelt giới thiệu trong quyển sách “Good strategy/Bad strategy” của ông. Rumelt gọi sự kết hợp của những yếu tố này là “hạt nhân” của chiến lược. Chúng có ảnh hưởng ngang nhau và thiếu một trong ba sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng.
Chiến lược bắt đầu từ bước tìm vấn đề. Mỗi thương hiệu có những thách thức, trở ngại khác nhau, không ai giống ai. Có công ty gặp trục trặc khi phân phối sản phẩm, có công ty lại vướng mắc trong hoạt động truyền thông. Biết chính xác “căn bệnh” của thương hiệu là khởi đầu của quy trình hoạch định chiến lược.
Bước tiếp theo là phác thảo khung giải pháp định hướng. Đây là một hoặc nhiều cách tiếp cận tổng quát được chọn, nhằm giải quyết vấn đề hiện có. Đa phần các công ty khi nhìn nhận đúng trở ngại đều có thể hoàn thành bước này.
Nếu vấn đề nằm ở hệ thống phân phối, họ sẽ làm việc với nhà bán lẻ hoặc đơn vị vận chuyển. Nếu việc truyền thông kém hiệu quả, việc cần làm là đánh giá lại toàn bộ hệ thống marketing. Những đề xuất liên tục xuất hiện trong các buổi họp. Từng người trong công ty sẽ có ý kiến riêng về cách để tổ chức vận hành tốt hơn.
Tuy nhiên, nếu dừng lại ở đó thì chúng ta chưa thể gọi đó là chiến lược. Chúng ta đánh giá kết quả của một chiến lược khi và chỉ khi nó được triển khai.
Trong quá trình thực thi chiến lược, vô vàn biến số có thể xuất hiện và chúng có thể bẻ ngoặc định hướng ban đầu. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là giám sắt chặt chẽ quy trình này, chuẩn bị những giải pháp phù hợp để đảm bảo kết quả cuối cùng.
Richard P. Rumelt lập luận rằng chiến lược bao gồm ba giai đoạn: xác định vấn đề – giải pháp định hướng – hành động (ảnh: UCLA)
Chiến lược không tự thân nó giải quyết vấn đề của doanh nghiệp. Bản thân mục tiêu không mang lại doanh thu, lợi nhuận hay cắt giảm chi phí. Lắng nghe về kế hoạch của công ty cũng không khiến khách hàng bỏ qua những vấn đề tồn đọng hay giúp nhân viên nâng cao tinh thần làm việc.
Mọi kết quả chỉ xuất hiện khi chúng ta hành động. Nói cách khác, thực thi chiến lược là bước không thể thiếu trong toàn bộ quy trình.
Mặt khác, với nhiều ngành công nghiệp, việc đưa ra một chiến lược độc nhất là điều cực kỳ khó khăn. Nếu định hướng của bạn đi ngược lại với những gì mà ngành công nghiệp đang thực hiện, điều này rất mạo hiểm và bạn có nguy cơ gặp nhiều rủi ro.
Đa số các lĩnh vực đều đã được định hình và giới hạn bởi những yếu tố kinh tế, nhu cầu, cơ cấu cạnh tranh,… Những điều này không thể thay đổi trong một thời gian ngắn. Do vậy, không phải công ty nào cũng dám thử nghiệm những mô hình kinh doanh, sản phẩm quá khác biệt.
Hệ quả là đôi khi chúng ta nhận thấy nhiều thương hiệu cạnh tranh bằng những cách thức giống nhau. Lúc này vai trò của thực thi chiến lược lại càng nổi bật. Việc thực thi chiến lược, thực thi đúng và thực thi tốt quan trọng hơn nhiều so với những mục tiêu khác.
IBM là một ví dụ. Ít ai biết rằng tập đoàn này đã từng trải qua thời kỳ đen tối khi vung tay quá trán cho những hoạt động kém hiệu quả. Năm 1992, khoản lỗ của IBM cán mốc 8,2 tỷ USD, hãng trở thành tập đoàn thua lỗ cao nhất trong lịch sử doanh nghiệp tại Mỹ từ 1992 trở về trước, đánh mất 26% thị phần vào tay đối thủ.
Năm 1993, ban quản trị quyết định mời Lou Gerstner, người khi ấy đang là phó giám đốc tập đoàn American Express, về tiếp quản “con tàu đắm” IBM. Trong một lần được hỏi về tầm nhìn của ông dành cho công ty, Gerstner đã có phát biểu nổi tiếng như sau: “Điều cuối cùng IBM cần lúc này là một tầm nhìn.” (The last thing IBM needs right now is a vision).
Câu nói được hiểu rộng rãi như một tuyên bố rằng việc thực thi chiến lược là ưu tiên hàng đầu của IBM, những yếu tố khác buộc phải lùi về sau, ít nhất là trong lúc Gerstner đang xoay chuyển tình thế.
Lou Gerstner đề cao vai trò của thực thi chiến lược (ảnh: The Washington Post)
Gerstner ngay lập tức thực hiện một loạt quyết định quan trọng. Trong số đó có thể kể đến các hoạt động như trực tiếp tuyển dụng nhân sự mới, đơn giản hóa sản phẩm để cạnh tranh với các đối thủ đến từ Nhật Bản, cắt giảm những dự án kém hiệu quả, cung cấp hệ thống máy vi tính cho nhóm khách hàng doanh nghiệp,…
Đến năm 1996, IBM bắt đầu thu được lợi nhuận. Vốn hóa thị trường của IBM vào năm 1993 nằm ở mức 29 tỷ USD, nhưng đã tăng lên 168 tỷ USD vào năm 2002. Hành trình kỳ diệu này đã đưa tên tuổi của Lou Gerstner lên một tầm cao trong giới kinh doanh.
Vai trò của thực thi chiến lược chúng ta đều đã rõ, nhưng câu hỏi đặt ra là những yếu tố nào là cần thiết để thực thi chiến lược hiệu quả?
Đây hiển nhiên không phải chủ đề mà đội ngũ Vũ Digital có thể tóm tắt trong một bài viết duy nhất. Rất nhiều thứ sẽ tác động lẫn nhau trong quá trình thực thi chiến lược, mà chúng lại còn biến đổi trong nhiều trường hợp.
Chẳng hạn, với một startup thì sản phẩm là điều kiện sống còn ở thời điểm ban đầu. Không có sản phẩm tốt, startup rất khó thu hút vốn đầu tư để duy trì hoạt động của công ty. Câu chuyện sau đó là những cách thức, phương pháp giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Đến khi công ty đã phát triển đến một mức độ nhất định, con người lại là ưu tiên hàng đầu.
Tuy nhiên, khi nghiên cứu sâu về những thương hiệu thành công trên thế giới, ta sẽ thấy họ có những điểm chung khi thực thi chiến lược. Chúng bao gồm những yếu tố như sau: đặt ra những mục tiêu rõ ràng, xây dựng đội ngũ nhân sự, khả năng tập trung. Chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng đặc điểm ngay sau đây.
Đặt ra những mục tiêu rõ ràng trước khi thực thi chiến lược
Khi thảo luận về chiến lược, không khó để ta bắt gặp các mục tiêu như “Đổi mới sáng tạo”, “dẫn đầu thị trường”, “lấy khách hàng là trọng tâm”,… Những tuyên bố như thế xuất hiện dày đặc trong phần giới thiệu của rất nhiều công ty. Chúng cũng hiếm khi vắng mặt trong các buổi họp ban quản trị hoặc gặp gỡ các nhà đầu tư.
Khi những cụm từ này được vang lên, người nghe sẽ có cảm giác rằng tổ chức đang hướng đến một mục tiêu cao cả nào đó, và người nói là một chuyên gia thật sự hiểu những gì mình đang làm.
Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy điều ngược lại. Không gì mơ hồ và gây khó chịu hơn những mục tiêu chung chung. Bởi vì chúng không cung cấp bất cứ định hướng rõ ràng nào về định hướng tương lai của tổ chức. Có công ty nào lại không đặt khách hàng làm trung tâm? Có công ty nào lại không mong mình đổi mới sáng tạo?
Chiến lược lúc này trở thành một khái niệm trừu tượng, mơ hồ và khó truyền đạt. Vũ cho rằng một phần nguyên nhân lý giải cho việc này là vì mọi người vẫn đang nhầm lẫn giữa mục tiêu và các khái niệm như tầm nhìn, sứ mệnh,…
Mặc dù hầu hết công ty đều có thể nêu rõ tầm nhìn (ví dụ: “trở thành tập đoàn hàng đầu”), sứ mệnh (“vì một cuộc sống tươi đẹp hơn”), giá trị cốt lõi (“tận tâm, nhiệt huyết, tôn trọng”), chúng ta không nên cho rằng những yếu tố này có thể thay thế chiến lược của tổ chức.
Bản thân các tuyên bố trên đóng góp rất ít trong việc cải thiện tình hình kinh doanh, vì chúng không mang lại những gì mà một doanh nghiệp thật sự cần: lộ trình rõ ràng dẫn đến hiệu suất cao hơn, hoặc giải pháp để khắc phục vấn đề hiện tại của công ty.
Khách hàng không cần biết về tầm nhìn “Tạo ra cuộc sống hàng ngày tốt đẹp hơn cho mọi người” của IKEA để mua sản phẩm của thương hiệu này. Họ yêu thích IKEA phần lớn là vì thiết kế tối giản, mô hình đóng gói phẳng, vị trí cửa hàng, thời gian giao hàng, giá cả phải chăng,… Tất cả những đặc điểm này đều nằm trong chiến lược thương hiệu của IKEA.
Tất nhiên, các tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh và hệ giá trị rất quan trọng, nhưng chúng thuộc về một thành phần riêng biệt trong quá trình xây dựng thương hiệu: bản sắc. Bản sắc thương hiệu đóng vai trò như một chiếc la bàn để định hướng công ty, thể hiện mong muốn, và thúc đẩy tinh thần của đội ngũ nhân viên, hơn là cải thiện tình hình kinh doanh.
Sơ đồ hệ thống các tuyên bố của thương hiệu (ảnh: Harvard Business Review)
Mặt khác, trong quá trình tư vấn, Vũ đã gặp những trường hợp mà khi được hỏi về mục tiêu, các CEO sẽ trả lời rằng họ đang hướng đến “doanh thu và lợi nhuận tăng 20% mỗi năm”. Nhưng khi chúng tôi tiếp tục thắc mắc họ sẽ đạt được những mục tiêu này như thế nào, thì hoặc là họ không trả lời được hoặc sẽ trả lời bằng các giải pháp chung chung.
Những cột mốc như “tăng trưởng 20%” không phải là chiến lược. Chúng đơn giản là chỉ số để đo lường hiệu quả vận hành của công ty. Các mục tiêu thật sự nên giải quyết một vấn đề hoặc đạt được một thành tích cụ thể, chẳng hạn như giảm một nửa thời gian phản hồi khách hàng hoặc hợp tác với một số tập đoàn cỡ lớn như Apple, Tesla,…
Điều này có thể yêu cầu thương hiệu đổi mới sản phẩm, hệ thống phân phối hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là quyết định con đường nào trong số những con đường này sẽ hiệu quả và thiết kế một bộ khung giải pháp để đạt được mục đích đó. Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận không phải là hướng đi phù hợp trong chặng đường dài.
Như Vũ đã chia sẻ, chẩn đoán đúng căn bệnh là bước khởi đầu của mọi quy trình sau đó. Khoảng cách giữa quá trình lập kế hoạch và thực thi chiến lược không thể bị thu hẹp nếu tự chiến lược không được cô đọng.
Để đạt được điều này, những thương hiệu sẽ tránh mô tả dài dòng, dài dòng về các mục tiêu cao cả và thay vào đó, sử dụng ngôn ngữ rõ ràng mô tả quá trình hành động của nó. Bằng cách định nghĩa rõ ràng định hướng của công ty là gì và không phải là gì, nhà lãnh đạo sẽ giúp mọi người đi cùng một hướng.
Quan điểm của đội ngũ Vũ Digital là để thực thi chiến lược hiệu quả, mọi yếu tố liên quan đều cần phải đơn giản và rõ ràng. Nhiều ý kiến cho rằng chiến lược ở những công ty cấp cao thì phải phức tạp. Nhưng chúng tôi cho rằng người lãnh đạo có năng lực là người biết cách đơn giản hóa những khái niệm phức tạp và truyền tải chúng đến mọi người xung quanh.
Đội ngũ nhân sự
Sẽ không có thực thi chiến lược nếu vắng mặt đội ngũ nhân sự. Đây là điều không cần bàn cãi. Ban lãnh đạo có thể phác thảo những mục tiêu cao cả, kế hoạch chi tiết, nhưng kết quả cuối cùng vẫn mãi là con số không tròn trĩnh nếu như không có sự tham gia từ đội ngũ. Đó mới chính là những người trực tiếp làm việc với khách hàng, thực hiện các chiến dịch marketing, hay đảm bảo sản phẩm sẽ được lấp đầy trên các quầy siêu thị.
Vì thế không có gì ngạc nhiên khi những công ty thành công trong thực thi chiến lược luôn ý thức sâu sắc về tầm quan trọng của nhân sự. CEO của các công ty này xem nhân sự là một trong những yếu tố không thể thiếu.
Tất nhiên, họ không chờ đến lúc bàn bạc xong mọi thứ rồi mới gấp rút tuyển người để hiện thực hóa những kế hoạch đó. Những công ty như Amazon, Apple, Netflix, vạch ra quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên rất cụ thể và rõ ràng.
Amazon nổi tiếng với mô hình tuyển dụng Bar Raiser mà hãng đã áp dụng từ năm 1999. Những ứng viên ứng tuyển vào các vị trí cao cấp tại Amazon phải tham gia quy trình gồm nhiều vòng. Trong đó vòng cuối cùng, Bar Raiser, được cho là khó nhằn hơn hết thảy.
Ở vòng này, ứng viên sẽ không phỏng vấn với người làm cùng bộ phận với mình, mà là với một nhóm quản lý thuộc phòng ban khác. Họ đóng vai trò như một bên thứ ba, với nỗ lực duy trì tính khách quan của quá trình tuyển dụng.
Ví dụ, ứng viên cho vị trí marketing sẽ gặp mặt các giám đốc tài chính, công nghệ,… Phương pháp này hiệu quả vì nhóm Bar Raiser không chịu áp lực tuyển dụng nhanh hay để cảm xúc thiên vị lọt vào buổi phỏng vấn. Họ chỉ tập trung tìm kiếm những người thật sự phù hợp với Amazon, đặc biệt là hội tụ đủ 16 nguyên tắc lãnh đạo của tập đoàn này.
Amazon nổi tiếng với mô hình tuyển dụng Bar Raiser (ảnh: Forbes)
Steve Jobs, cố CEO Apple, khi còn điều hành tập đoàn đã nổi tiếng với quan điểm “chỉ tuyển dụng những người chơi hạng A”. Ông cho rằng để phát triển một thương hiệu tầm cỡ như Apple, họ buộc phải xây dựng một đội ngũ hoàn hảo gồm những “tay chơi” xuất sắc.
Chính cách vận hành của “Táo khuyết” cũng phải được cải thiện để phù hợp với nhóm “tinh túy” nói trên. Theo Jobs, nếu sơ suất, những người hạng B, hạng C sẽ xuất hiện và nếu họ không cải thiện, những người hạng A sẽ bỏ đi. Cách làm này tuy có phần hà khắc, nhưng lại đóng góp phần lớn vào thành công của những iMac, iPod hay iPhone.
Nguyên tắc tạo ra môi trường gồm những người giỏi nhất hiện cũng được những công ty như Netflix, Airbnb,… áp dụng. Netflix tự xem mình là một đội thể thao chuyên nghiệp, nghĩa là mọi thành viên đều có ý thức thúc đẩy bản thân để trở thành người xuất sắc ở vị trí của mình.
Đồng thời, họ cũng hiểu rằng vị trí của mình không phải bất di bất dịch, và nếu làm việc thiếu hiệu quả, họ sẽ bị thay thế bất cứ lúc nào. Netflix khuyến khích mọi người tự do thể hiện bản thân, nuôi dưỡng sự sáng tạo và là củng cố năng lực để thực thi chiến lược trong tương lai.
Netflix là một trong những thương hiệu đề cao vai trò của đội ngũ nhân sự (ảnh: Unsplash)
Bạn đọc có thể sẽ thấy yêu cầu này có vẻ hiển nhiên, vì có công ty nào mà không cần đến nhân sự? Trên thực tế, có không ít doanh nghiệp tuyển dụng chỉ để lấp đầy những chiếc ghế trống, mà không quan tâm đến người này có phù hợp với văn hóa của thương hiệu không, hay có những phẩm chất đáp ứng được yêu cầu công việc không.
Vấn đề này xuất hiện ở những công ty phát triển quá nhanh chóng hoặc đang mắc kẹt trong bẫy tăng trưởng. Để tránh vấn đề này, đội ngũ Vũ cho rằng thương hiệu cần phải làm tốt yếu tố đầu tiên, tức là rõ ràng về chiến lược của công ty.
Chỉ khi đó, bạn mới biết đích đến của công ty trong tương lai là gì, cần gì và cần những ai. Thực thi chiến lược không phải câu chuyện của giai đoạn sau, mà phải được chuẩn bị từ sớm và kết nối với công đoạn lập kế hoạch.
Quay lại với ví dụ của Amazon. Bar Raiser đã đạt được thành công ngay từ những năm đầu và hiện tại một vài thương hiệu khác cũng ứng dụng mô hình này.
Bar Raiser giúp giảm số lượng nhân viên không phù hợp và về lâu dài đã cải thiện chất lượng và hiệu suất rõ rệt trong toàn công ty. Nhưng liệu quy trình phỏng vấn này có đột nhiên xuất hiện? Câu trả lời là không.
Trước khi có ý tưởng về Bar Raiser, Jeff Bezos và đội ngũ của ông đã liệt kê rất rõ những tiêu chí để đánh giá một người xem liệu họ có phù hợp với Amazon. Và để tạo ra bản danh sách này, họ đã thuộc “nằm lòng” về mục tiêu của Amazon trong tương lai: một tập đoàn thương mại điện tử với danh mục sản phẩm khổng lồ và tinh thần lấy khách hàng làm trung tâm.
Đó là một chuỗi giá trị liên kết chặt chẽ chứ không hề tách rời nhau. Không chỉ tuyển dụng, mọi mắt xích khác trong chiến lược đều sẽ kết nối nếu thương hiệu thực thi tốt. Khả năng kết dính này giúp hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời khiến các đối thủ khó lòng sao chép chiến lược của thương hiệu.
Khả năng tập trung khi thực thi chiến lược
Để quá trình thực thi chiến lược đạt được hiệu quả, nhà lãnh đạo phải cân nhắc giữa hàng trăm, hàng nghìn quyết định, nhưng không phải lúc nào chúng cũng có mức độ ưu tiên ngang nhau.
Trong một vài trường hợp, chỉ cần giải quyết một vấn đề là đủ để tác động đến toàn bộ hoạt động của công ty. Khả năng tập trung vào những gì thật sự quan trọng là yếu tố cuối cùng mà đội ngũ Vũ Digital muốn nhắc đến.
Chiến lược hiệu quả là khi công ty tập trung nguồn lực và khả năng vào một, hoặc một vài mục tiêu then chốt – những cột mốc mà nếu được hoàn thành thì chúng sẽ dẫn đến một loạt kết quả thuận lợi.
Ngược lại, có rất ít người và rất ít tổ chức thừa nhận rằng họ thiếu sự tập trung. Tuy nhiên, sự yếu kém khi thực thi chiến lược thường là hệ quả của việc theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau. Nói cách khác, bạn biết công ty có vấn đề khi một danh sách dài “việc cần làm” xuất hiện.
Những danh sách này là kết quả của các cuộc họp ban giám đốc đầy căng thẳng. Mỗi bên liên quan sẽ đưa ra đề xuất về những điều họ muốn thực hiện. Họ hài lòng khi thấy danh sách ngày một dài thêm, vì nó chứng tỏ công ty có nhiều hướng để phát triển.
Bạn có thể gọi những file to-do-list là kế hoạch chiến lược nếu muốn. Nhưng chúng không phải là chiến lược nếu không giải quyết được vấn đề của thương hiệu. Khi đó, chúng chỉ là những danh sách việc cần làm mà thôi.
Một bản to do list dày đặc không đảm bảo vấn đề của thương hiệu sẽ được giải quyết (ảnh: Unsplash)
Quyết định những việc không làm cũng quan trọng như quyết định những việc cần làm. Quan điểm này đúng với mọi công ty, sản phẩm, và cũng đúng với chiến lược tổng thể.
Tuy nhiên, không dễ để giữ được sự tập trung trong thực thi chiến lược, nhất là khi phải đối mặt với nhiều luồng ý kiến hay viễn cảnh tăng trưởng mạnh mẽ. Trước áp lực lợi nhuận, nhiều công ty sẽ tung ra hàng loạt sản phẩm, chuyển hướng kinh doanh, nhắm đến những thị trường mới,… và phân tán nguồn lực của mình.
Không có gì sai với những mục tiêu trên. Không sớm thì muộn, mọi công ty đều cần những bước chuyển mình. Điều cần lưu ý là thời điểm và liệu chúng có giúp công ty vượt qua những thách thức hiện có hay không.
Ngày Steve Jobs quay về tiếp quản Apple, ông phát rồ vì danh mục sản phẩm phức tạp mà hãng giới thiệu đến khách hàng. Apple khai thác nhiều phiên bản của mỗi sản phẩm vì nạn quan liêu, và để làm hài lòng ý thích bất chợt của những nhà bán lẻ. Hệ quả là hàng đống sản phẩm không thể bán hết vì chất lượng quá tệ.
Rất nhanh chóng, Jobs cho dừng hầu hết các dự án yếu kém này. Trong một buổi họp, ông cầm lấy cây viết, đặt lên bảng, và vẽ những đường ngang dọc tạo nên một sơ đồ gồm 4 ô. Phần trên của hai cột ông viết “Phổ thông” và “Cao cấp”; bên cạnh hai hàng ông ghi “Để bàn” và “Xách tay.” Công việc của họ, Jobs nói, là làm 4 sản phẩm tuyệt vời, mỗi cái tương ứng với một ô. Thế là ông bắt tay vào thực thi chiến lược.
Jobs cắt giảm số kỹ sư lẫn các nhà phát triển phần mềm, chỉ giữ lại những người quan trọng. Các kỹ sư và quản lý còn lại ở Apple lập tức tập trung cao độ vào bốn lĩnh vực. Đồng thời, Jobs cũng ngừng hợp tác với lượng lớn nhà phân phối và chuyển hoạt động sản xuất sang Đài Loan. Với các dòng sản phẩm đơn giản hơn được sản xuất ở châu Á, Apple cắt giảm hơn 80% lượng hàng tồn kho.
Steve Jobs có khả năng tập trung cao độ khi xây dựng và thực thi chiến lược (ảnh: CNN)
Khả năng tập trung đã cứu Apple. Sau 2 năm 1996 và 1997 gây sửng sốt với việc thua lỗ, Apple lại có thể vui vẻ với một quý lợi nhuận, họ đạt mốc 45 triệu đô-la. Trong cả năm tài chính 1998, mức lợi nhuận tăng lên 309 triệu đô-la. Giai đoạn này mở đường cho sự phát triển bền vững của Apple những năm sau đó.
Một phần làm nên thương hiệu Steve Jobs đến từ khả năng giải quyết vấn đề bằng một tập hợp các hành động nhất quán, kết nối và tập trung. Ông không công bố các chỉ tiêu doanh thu hay lợi nhuận đầy tham vọng; ông cũng không diễn giải tầm nhìn về tương lai. Jobs đã xây dựng và thực thi chiến lược xoay quanh những dòng sản phẩm nhất định.
Apple chỉ là một ví dụ tiêu biểu. Bạn đọc sẽ thấy điểm chung của những thương hiệu thực thi chiến lược hiệu quả là khả năng tập trung trong phần lớn thời gian. Phía sau sự thành công của một thương hiệu là logic mang tính hệ thống xoay quanh một mục tiêu duy nhất, dù nó có được thể hiện ra bên ngoài hay không.
Đây là lý do vì sao không nhiều công ty hoặc tổ chức thật sự sở hữu chiến lược. Lịch sử đã chứng kiến nhiều công ty quyết định thử vận may trong các lĩnh vực mới khi mảng kinh doanh chính của họ gặp khó khăn. Chẳng hạn, Xerox tham gia các dịch vụ tài chính; Kodak tiếp cận lĩnh vực dược phẩm. Kết quả như chúng ta đã biết, không mấy khả quan.
Chiến lược đồng nghĩa với sự tập trung. Thay vào đó, những công ty này lại lựa chọn theo đuổi nhiều mục tiêu cùng lúc, phân tán nguồn lực để rồi không thật sự đạt được bất kỳ thành tựu đột phá nào.
Số tiền donate từ “những tấm lòng vàng” chỉ được dùng để mua cà phê, tiếp sức sáng tạo cho đội ngũ của Vũ và sẽ luôn là như vậy.
Xin chân thành cảm ơn,
Lời kết
Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã hiểu về tầm quan trọng của thực thi chiến lược. Vai trò của quá trình hành động là không cần bàn cãi. Một sản phẩm đột phá sẽ đưa tên tuổi thương hiệu lên bản đồ cạnh tranh, nhưng thực thi chiến lược mới là chìa khóa để giữ vững vị trí của thương hiệu.
Trong nhiều tình huống, trở ngại chính của việc thực thi chiến lược là niềm hy vọng vô ích rằng tự công ty sẽ đạt được những mục tiêu đã đề ra chỉ bằng lòng quyết tâm hoặc các khẩu hiệu truyền động lực. Không có phép màu nào xuất hiện với những trường hợp như thế.
Mục tiêu rõ ràng, sự đầu tư cho đội ngũ nhân sự và khả năng tập trung, đây là những yếu tố làm nên thành công của quá trình thực thi chiến lược. Bên cạnh đó, rất nhiều yếu tố khác sẽ tác động đến giai đoạn này. Những thương hiệu tầm cỡ thế giới đều hiểu rằng, chiến lược là sự liên kết chặt chẽ của những mắt xích khác nhau, và thực thi chỉ là một phần trong chuỗi kết nối đó.
Vũ tin rằng những nội dung trong bài viết này sẽ giúp ích cho bạn đọc khi ứng dụng vào thực tế công việc, từ đó tạo ra những thương hiệu có giá trị và tạo ra tác động tích cực đến cuộc sống.
Để hiểu hơn về thế giới thương hiệu và củng cố kiến thức xây dựng thương hiệu & thiết kế thương hiệu của bản thân, bạn đọc có thể kết nối với Vũ qua thông tin ở phía bên dưới:
- Website: https://vudigital.co/
- Fanpage: https://www.facebook.com/vudigital.co
- Instagram: https://www.instagram.com/vu.digital/
- Podcast: Podcast Quyền Vũ
- Behance: https://www.behance.net/vu-digital
- LinkedIn: https://vn.linkedin.com/in/vudigital
Xin chân thành cảm ơn,
Những câu hỏi thường gặp
Thực thi chiến lược là gì?
Thực thi chiến lược là giai đoạn thực hiện những gì đã được lên kế hoạch, nhằm giải quyết vấn đề của thương hiệu.
Những giai đoạn của chiến lược là gì?
Ba giai đoạn của chiến lược bao gồm: xác định vấn đề, khung giải pháp định hướng và hành động.
Những yếu tố cần thiết để thực thi chiến lược là gì?
Những yếu tố bao gồm: đặt ra những mục tiêu rõ ràng, xây dựng đội ngũ nhân sự, khả năng tập trung.
