Chiến lược đổi mới: Làm gì khi gặp khủng hoảng?

Chiến lược đổi mới là một trong những giải pháp giúp thương hiệu vượt qua khó khăn khi khủng hoảng xảy ra.

Trong bài viết về chủ đề khung chiến lược, đội ngũ Vũ Digital đã giới thiệu đến bạn đọc về sơ đồ năm môi trường kinh doanh và những cách tiếp cận chiến lược tương ứng. Theo đó, chiến lược của một công ty sẽ phụ thuộc vào môi trường, lĩnh vực mà nó đang hoạt động. Những dạng môi trường này được phân biệt dựa trên ba yếu tố: khả năng dự đoán, tính linh hoạt và sự khắc nghiệt, cụ thể như sau:

1. Khả năng dự đoán: công ty có thể dự đoán được những thay đổi của ngành trong vài năm tới không?
2. Tính linh hoạt: công ty có thể thay đổi hoặc tác động đến những yếu tố cốt lõi của ngành không?
3. Tính khắc nghiệt: công ty có thể tồn tại trước áp lực cạnh tranh hoặc những biến động lớn của ngành không?

Dựa trên sơ đồ này, chúng ta đúc kết được năm chiến lược tương ứng:

• Chiến lược truyền thống: phù hợp khi môi trường ổn định, ít biến động
• Chiến lược thích ứng: yêu cầu tính khả năng thử nghiệm liên tục
• Chiến lược tiên phong: phù hợp khi công ty có thể trở thành người đầu tiên khai thác cơ hội
• Chiến lược định hình: phù hợp khi công ty có thể kết hợp với các công ty khác để tác động đến ngành
• Chiến lược đổi mới: phù hợp khi công ty đối mặt với khó khăn, khủng hoảng

Mỗi phương pháp nói trên sở hữu những đặc điểm riêng biệt. Chúng được ứng dụng tùy thuộc vào thời điểm và tình hình thực tế. Tuy nhiên, nếu so với bốn cách tiếp cận còn lại, chiến lược đổi mới lại có sự khác biệt tương đối. Những công ty cần sử dụng phương pháp này thường phải đối mặt với điều kiện cực cực kỳ khắc nghiệt. Phương pháp này yêu cầu nhà lãnh đạo tìm ra cách bảo toàn các nguồn lực cần thiết để tồn tại. Nói cách khác, chiến lược đổi mới là sợi dây kéo doanh nghiệp ra khỏi cơn khủng hoảng.

Trong bài viết này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu về chiến lược đổi mới, quy trình cụ thể của nó và những trường hợp mở rộng khác.

Cần lưu ý, từ “đổi mới” được chúng tôi tạm dịch từ từ gốc là “renewal”. Nó mang nghĩa gần tương tự với chữ “improvement” (cải thiện) hơn là “innovation” (sáng tạo). Bạn đọc không nên lẫn lộn hai khái niệm này với nhau.

Chiến lược “đổi mới” (Renewal Strategy) là phương pháp giúp thương hiệu vượt qua giai đoạn khó khăn hoặc những tình huống bất lợi không thể giải quyết nhanh chóng. Trong khi đó, “sáng tạo” là yếu tố cần có đối với mọi chiến lược. Bất cứ công ty nào cũng cần những phát kiến mới nhằm cải thiện tình hình kinh doanh và tối ưu hiệu suất. Đây cũng là chi tiết hiện hữu xuyên suốt các giai đoạn được trình bày trong bài viết.

Bạn đọc có thể thay thế từ “đổi mới” bằng các từ đồng nghĩa khác như “cải thiện”, “hồi phục”, “hồi sinh”,… Nhưng dù là tên gọi nào, chúng đều bao hàm ý nghĩa tương tự nhau.

Giải thích như thế là đủ, trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét case study của American Express, một trong những công ty chịu thiệt hại nặng nề nhất từ đợt khủng hoảng kinh tế năm 2008 và cách họ vượt qua cú sốc.

American Express: Hồi sinh từ khủng hoảng

Khi cuộc đại suy thoái tấn công toàn bộ nền kinh tế thế giới vào năm 2008, American Express (gọi tắt là Amex), công ty phát hành thẻ lớn nhất thế giới lúc đó với doanh thu hơn 950 tỷ đô la, đã phải đối mặt với hoàn cảnh khó khăn chưa từng có.

Tình trạng không thể trả nợ của người tiêu dùng đối với các khoản nợ thẻ tín dụng tăng mạnh, chi tiêu mua sắm giảm đến mức thấp và thị trường vốn dần cạn kiệt. Tình hình còn khó khăn hơn gấp bội khi trong các cuộc khủng hoảng trước kia, nhóm khách hàng cao cấp của Amex vẫn chịu chi tiền, nhưng lần này thì không. Mức chi chậm lại ở mọi cấp độ của nền kinh tế Mỹ, từ tầng lớp lao động đến giàu có.

American Express là ví dụ cho chiến lược đổi mới (ảnh: Unsplash)

Đối mặt với lựa chọn hoặc chấp nhận viễn cảnh chìm sâu vào khủng hoảng, hoặc làm một điều gì đó để cứu vãn tình hình, CEO của American Express khi đó là Ken Chenault đã hành động rất nhanh chóng. Ông lập tức thực hiện những kế hoạch cắt giảm chi phí ở mức tối đa, đồng thời hoạch định một chiến lược tái cấu trúc toàn diện tập đoàn.

Đầu tiên, để đảm bảo về mặt tài chính, Chenault giảm chi phí nhân sự, chấp nhận sa thải khoảng 10% lực lượng lao động và giảm lương các quản lý cấp cao. Ông cũng cắt giảm ngân sách marketing lẫn phí thanh toán cho các dịch vụ không cần thiết, nhưng Chenault vẫn tiếp tục duy trì phần ngân sách dành cho dịch vụ khách hàng.

Ngoài ra, để huy động các nguồn tài trợ mới, Amex đã tham gia vào lĩnh vực huy động tiền gửi. Chenault cho biết: “Chỉ trong vài tháng, chúng tôi đã đạt được hơn 8 tỷ đô la.”

Về phương diện tổ chức, Chenault tập trung vào ba mảng: vai trò của từng nhân viên, mục tiêu kinh doanh và các kế hoạch rõ ràng. Ông nhấn mạnh mỗi cá nhân đều đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực cứu vãn Amex, đồng thời truyền cho họ niềm tin vào tương lai dài hạn. Chenault cũng loại bỏ các dự án kém hiệu quả và chỉ tập trung vào những mảng kinh doanh mang lại nguồn tiền mặt cho công ty.

Hành động nhanh chóng của Chenault đã giúp American Express thoát khỏi thời kỳ đen tối. Đến cuối năm 2009, cổ phiếu công ty đã phục hồi lên mức 40 USD, từ mức thấp nhất là 10 USD vào tháng 3 năm đó. American Express là một trong số ít công ty tài chính duy trì cổ tức cho cổ đông và đạt được lợi nhuận sau khủng hoảng.

Cựu giám đốc điều hành Ken Chenault (ảnh: The New York Times)

Năm năm sau, tức vào năm 2014, cổ phiếu Amex chạm mốc 90 đô la. Đây là thành tựu đạt được từ giai đoạn hai trong chiến lược đổi mới mà Chenault vạch ra trước đó.

Cần nói thêm một chút, Chenault không phải là người thiếu kinh nghiệm. Ông đã dẫn dắt Amex vượt qua cuộc khủng hoảng sau sự kiện 11/9. Ông biết cần phản ứng như thế nào sau khi đã chắc chắn công ty đủ khả năng tồn tại.

Chenault giải thích: “Mặc dù áp lực về lợi nhuận đã tăng lên trong thời kỳ suy thoái, nhưng việc loại bỏ tất cả các khoản đầu tư về tăng trưởng là điều thiển cận. Làm như vậy sẽ khiến bạn tụt lại phía sau khi nền kinh tế bắt đầu phục hồi và cuối cùng sẽ khiến bạn phải trả cái giá đắt trong dài hạn.”

Trong khi nhiều đối thủ cạnh tranh vẫn đang vật lộn để thoát khỏi tình trạng thua lỗ, Chenault tập trung vào việc xây dựng một nền tảng mới để phát triển. Ông xác định trong tương lai, Amex không chỉ đóng vai trò là một công ty phát hành thẻ mà sẽ trở thành một tập đoàn dịch vụ tài chính rộng lớn hơn – được hỗ trợ bởi một nền tảng kỹ thuật số mạnh mẽ. Và ông đã đầu tư rất nhiều vào đổi mới công nghệ.

Ngoài ra, khi hành vi mua sắm dần phục hồi, Chenault đã tìm cách gia tăng lợi nhuận bằng cách cung cấp cho khách hàng nhiều cơ hội để chi tiền hơn. Chẳng hạn, ông gia tăng lượng người bán hàng được kết nối với chương trình phần thưởng thành viên của Amex, từ đó khuyến khích người dùng sử dụng dịch vụ thường xuyên.

Hiện nay, American Express có giá trị khoảng 110 tỷ USD và luôn nằm trong danh sách những công ty tài chính lớn nhất tại Hoa Kỳ.

Bài viết liên quan

Chiến lược thương hiệu là gì? Mô hình 5T ưu tiên tính hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều hướng đến

Chiến lược đổi mới

Chiến lược đổi mới, như những gì Ken Chenault đã làm tại American Express, được áp dụng nhằm duy trì sự tồn tại và tăng cường khả năng cạnh tranh của một công ty khi nó hoạt động trong những môi trường khắc nghiệt.

Sự khắc nghiệt này có khả năng phát sinh từ (1) sự xung đột diễn biến một cách chậm rãi giữa chiến lược của công ty và môi trường kinh doanh và (2) một cuộc khủng hoảng bất ngờ đến từ các nguyên nhân bên ngoài hoặc bên trong.

Xung đột giữa chiến lược và môi trường kinh doanh, khủng hoảng từ bên ngoài hoặc nội bộ là những trường hợp đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó khăn (ảnh: C&EN)

Đầu tiên, xung đột diễn ra do công ty đã chọn sai chiến lược, hoặc phổ biến hơn, là do môi trường thay đổi còn chiến lược của họ thì không, dẫn đến tình trạng kém hiệu quả kéo dài. Nhiều công ty phần cứng máy tính đã mắc phải tình thế này trước sự phổ biến và khả năng vô tận của Internet. Họ bất động trước làn sóng những startup mới nổi dần thay thế các máy móc, thiết bị lỗi thời. Mặt khác, thị trường cũng dịch chuyển trọng tâm sang lĩnh vực phần mềm, dịch vụ và khả năng kết nối hơn là các thiết bị.

Chiến lược đổi mới cũng phù hợp khi các yếu tố ngoại cảnh khiến môi trường kinh doanh chuyển biến tiêu cực. Những cú sốc hoặc tình trạng bất ổn về kinh tế, chính trị có nguy cơ hạn chế khả năng của thị trường hoặc tác động mạnh đến hành vi mua sắm, nhu cầu của người tiêu dùng. Đôi khi, những kịch bản trên xảy ra chung một thời điểm, dẫn đến những hậu quả vô cùng nặng nề.

Cuối cùng, những thách thức lớn có thể xuất phát từ những sự cố nội bộ công ty như nguồn cung không đảm bảo, trục trặc về cơ sở hạ tầng hoặc khủng hoảng niềm tin. Sau khi thảm kịch tràn dầu Deepwater Horizon diễn ra, hãng dầu khí BP và nhà thầu Transocean đã đối diện với hàng loạt sóng gió. Vụ tai nạn đã đe dọa sự sống còn của những công ty này không chỉ vì hậu quả tài chính mà còn vì tác động của nó đối với niềm tin và quan hệ với các bên liên quan.

Theo Martin Reeves, chủ tịch tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group, khi tình hình trở nên tồi tệ đến mức mà những phương pháp kinh doanh hiện tại là không đủ để công ty trụ vững, việc thay đổi hướng phát triển là cách duy nhất để nó tiếp tục tồn tại và phát triển trở lại. Trong trường hợp đó, nhà lãnh đạo cần làm theo quy trình ba bước: phản ứng – tiết kiệm – tăng trưởng.

Quy trình của chiến lược đổi mới

Cụ thể, nhà lãnh đạo cần nhận ra hoạt động kinh doanh đang xấu đi và phản ứng với nó càng sớm càng tốt. Đây là bước đầu tiên để khởi động chuỗi giải pháp sau đó.

Tiếp đến, nhằm đảm bảo nguồn tài chính, giải quyết trở ngại trước mắt hoặc dự phòng cho các trường hợp nguy cấp, công ty cần hạn chế tối đa những khoản chi phí không cần thiết. Nói cách khác, công ty buộc phải tập trung cải thiện doanh thu, cắt giảm chi phí, bảo toàn nguồn vốn,…

Cuối cùng, sau khi chắc chắn rằng công ty sẽ đủ khả năng để tồn tại qua cơn khủng hoảng, nhà lãnh đạo cần xoay trục sang một trong bốn khung chiến lược: truyền thống, thích ứng, tiên phong, định hình để  phục hồi khả năng tăng trưởng và cạnh tranh của công ty. Đây là giai đoạn cần thiết nhưng lại hay bị bỏ qua bởi nhiều công ty. Quan trọng là bởi nó là đòn bẩy để công ty đạt được mức lợi nhuận trước khủng hoảng và tiếp tục phát triển, chứ không chỉ là tìm cách sống sót qua ngày.

Như chúng ta có thể thấy trong hình trên, thời gian và cách nhà lãnh đạo ứng phó với thách thức là hai biến số mang tính quyết định đến sự thành công của chiến lược đổi mới. Ban đầu, khi phải đối mặt với khó khăn, tổng lợi nhuận sẽ giảm mạnh so với trước đó. Nhưng đến giai đoạn 1, tức “tối ưu chi phí”, dòng tiền của công ty sẽ dần hồi phục.

Ở giai đoạn 2, trong trường hợp nhà lãnh đạo đủ khả năng hoạch định một chiến lược hiệu quả, lợi nhuận sẽ có cơ hội quay về như mức trước khủng hoảng và hoàn toàn có thể vượt mức ban đầu. Tuy nhiên, cũng có nguy cơ là chiến lược mới của công ty không đủ tốt, và mọi thứ sẽ lại lao dốc.

Chiến lược đổi mới khác biệt so với những cách tiếp cận còn lại vì hai nguyên do. Thứ nhất, nó mang tính tạm thời. Thứ hai, chiến lược đổi mới về cơ bản là sự kết hợp của hai cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Tính kết hợp này là thử thách thật sự với nhiều thương hiệu vì đôi khi, yêu cầu của chúng sẽ trái ngược nhau.

Bài viết liên quan

Bộ nhận diện thương hiệu bao gồm những gì? 8 yếu tố cần có

Quy trình của chiến lược đổi mới

Một số nhà lãnh đạo đã quen thuộc hoặc từng nghe qua về chiến lược đổi mới. Nó xuất hiện với nhiều tên gọi như: chuyển đổi, hồi phục, tái cấu trúc, hoặc đơn giản chỉ là cắt giảm chi phí.

Tuy nhiên, việc chúng ta gọi nó là gì không quá quan trọng, điểm mấu chốt nằm ở cách ta áp dụng chiến lược này. Tạm gác lại chuyện nhận thức chiến lược đổi mới cần thiết như thế nào, giai đoạn thực thi mới là thời điểm phân loại rõ ràng những công ty đủ khả năng vượt qua khó khăn và những công ty sẽ lún sâu vào khủng hoảng.

Nghiên cứu của Boston Consulting Group chỉ ra rằng 75% công ty cố gắng ứng dụng chiến lược đổi mới đều không tạo ra được những tác động cần thiết đến hoạt động kinh doanh.

Như đã chia sẻ, chiến lược đổi mới bao gồm việc phản ứng với những thay đổi, kết hợp cùng hai giai đoạn chính sau đó: tiết kiệm và lựa chọn khung chiến lược mới để tăng trưởng.

Thế nhưng, phần lớn các công ty đều chỉ triển khai vế đầu tiên, tức là thực hành tiết kiệm. Dù cần thiết, việc tiết kiệm tự thân nó không đảm bảo hiệu quả. Cắt giảm chi phí toàn diện (nhân sự, cơ sở vật chất, lương thưởng,..) là cách làm thường thấy để duy trì hoạt động. Nhưng dù là giải pháp nhanh chóng và mang lại kết quả rõ ràng, chúng không đảm bảo sự tăng trưởng cần thiết để phục hồi những gì công ty đã đạt được trước khủng hoảng. Không quá ngạc nhiên khi nói rằng cắt giảm chi phí không phải là giải pháp thành công dài hạn.

Với số ít công ty phục hồi thành công, mọi thứ không dừng lại ở bước “tối ưu chi phí”. Để áp dụng chiến lược đổi mới, nhà lãnh đạo cần thực hiện cả hai giai đoạn. Sau khi đảm bảo rằng công ty đủ nguồn tiền để tiếp tục tồn tại, nhà lãnh đạo cần chuyển sang “giai đoạn thứ hai” của quá trình chuyển đổi bằng cách xoay trục sang một cách tiếp cận chiến lược khác biệt.

Sau đây là quy trình cụ thể của chiến lược đổi mới.

Phản ứng với môi trường

Nhận biết và phản ứng nhanh chóng với các dấu hiệu cho thấy công ty đang ở trong một môi trường khắc nghiệt là bước quan trọng nhất để duy trì khả năng tồn tại. Dù thế, các công ty hầu như đều phản ứng quá muộn trước những tình huống khó khăn. Sự kiêu ngạo, các chỉ số tài chính tăng trưởng tốt, bộ máy cồng kềnh, tính quan liêu,… Tất cả đều có thể khiến nhà lãnh đạo nhắm mắt làm ngơ trước những khủng hoảng đang âm ỉ xảy ra.

Chúng ta đều biết những biến động có thể xảy ra nhanh đến mức nào. Đôi khi chúng hoàn toàn không nằm trong tầm kiểm soát của công ty, như dịch bệnh hoặc chiến tranh. Chúng cứ thế xảy ra ở một nơi nào đó trên thế giới, rồi bất ngờ ập đến và tấn công vào chính hoạt động hằng ngày của công ty.

Phản ứng với những thay đổi là bước khởi động cho quá trình phục hồi sau đó (ảnh: Unsplash)

Hoặc trong trường hợp khác, một sáng kiến công nghệ mới đột ngột xuất hiện trên khắp các mặt báo. Nó có thể làm toán, viết văn, sáng tác thơ, dịch thuật và giải đáp mọi câu hỏi của người dùng chỉ trong vài giây. Giới chuyên gia dự đoán nó sẽ ngày càng hoàn thiện hơn với khả năng học hỏi từ hành vi của con người. Với nhiều công ty, kiểu công nghệ như ChatGPT là mối đe dọa lớn, sẵn sàng đánh sập mô hình kinh doanh của họ bất kỳ lúc nào.

Nhà lãnh đạo có thể dự đoán sự khắc nghiệt của môi trường kinh doanh bằng cách nhận ra các chỉ số như công nghệ, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh không chính thống, thay đổi về cách dòng tiền đầu tư hoạt động, sự không hài lòng của khách hàng hoặc tốc độ tăng trưởng giảm.

Giai đoạn 1: Tối ưu chi phí và tiết kiệm

Một khi đã nhận ra sự khắc nghiệt của môi trường, công ty cần bắt tay vào giai đoạn đầu tiên – “tiết kiệm” – với hai mục tiêu cụ thể: (1) khôi phục khả năng tài chính của công ty và (2) chuẩn bị cho quá trình tăng trưởng sau đó.

Để đạt được hai mục tiêu trên, nhà lãnh đạo cần chuẩn bị kế hoạch tập trung vào hoạt động kinh doanh của mình, loại bỏ các hoạt động không cần thiết, cắt giảm chi phí tối đa và bảo toàn vốn. Công ty có thể tái cấu trúc các mảng kinh doanh, xác định lĩnh vực nào cần tiếp tục duy trì, sản phẩm hoặc nhóm khách hàng nào đóng góp / không đóng góp vào mục tiêu đảm bảo dòng tiền mặt.

Ngoài ra, nhà lãnh đạo có thể tối ưu chi phí ở nhiều khía cạnh khác mà vẫn đảm bảo chúng không ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng như: đàm phán với nhà cung cấp, giảm ngân sách tiếp thị, chi phí R&D đối với những sản phẩm kém tiềm năng,… Đây đều là những giải pháp tạm thời để ngăn tình trạng chảy máu dòng tiền mặt.

Per Gyllenhammar, cựu giám đốc điều hành tại Volvo, đã có nhận xét nổi tiếng sau khi chứng kiến sự sụp đổ thị trường chứng khoán năm 1987: “Tiền mặt là vua.”

Tối ưu chi phí là giai đoạn 1 của chiến lược đổi mới (ảnh: Unsplash)

Khi giảm chi phí, các quyết định về việc nên loại bỏ / giữ lại / đầu tư những gì nên xoay quanh triển vọng tăng trưởng trong tương lai.

Một cách tiếp cận tốt là loại bỏ, cắt giảm sâu ở một số lĩnh vực thể hiện kém, trong khi tái đầu tư có chọn lọc để tăng trưởng dài hạn ở những lĩnh vực khác. Những công ty “đốt sạch tài sản” – bán tháo, loại bỏ những đơn vị kinh doanh có tiềm năng cao – có nguy cơ làm mất đi triển vọng dài hạn của họ. Tối ưu chi phí là cần thiết, nhưng tài sản có giá trị chiến lược cao chỉ nên được bán trong trường hợp đó là phương án cuối cùng để tạo ra tiền mặt.

Hẳn bạn đọc chưa quên những gì Chenault đã nói ở phần đầu bài viết: “Mặc dù áp lực về lợi nhuận đã tăng lên trong thời kỳ suy thoái, nhưng việc loại bỏ tất cả các khoản đầu tư về tăng trưởng là điều thiển cận. Làm như vậy sẽ khiến bạn tụt lại phía sau khi nền kinh tế bắt đầu phục hồi và cuối cùng sẽ khiến bạn phải trả cái giá đắt trong dài hạn.”

Mặc dù giai đoạn “tiết kiệm” và “tăng trưởng” diễn ra tuần tự nhưng chúng cũng đan xen với nhau. Sau đây là một số nguyên tắc cần lưu ý. Đầu tiên, công ty không được cắt giảm những gì sẽ đóng vai trò quan trọng cho giai đoạn 2 (nhân sự chủ chốt, mảng kinh doanh, các thương vụ mua bán, sáp nhập)

Ngoài ra, mục tiêu của giai đoạn “tiết kiệm” còn là để xây dựng nền tảng tài chính cho sự tăng trưởng và do đó, các hoạt động cắt giảm chi phí phải phản ánh điều này. Cuối cùng, trong khi phần lớn sự chú ý trong giai đoạn 1 sẽ hoàn toàn dành cho việc cứu vãn tình hình, các nhà lãnh đạo cũng cần phải để mắt đến những gì có thể xảy đến trong tương lai, từ đó dự đoán và thiết lập chiến lược cho giai đoạn tăng trưởng.

Giai đoạn 2: Lựa chọn cách tiếp cận chiến lược mới để tăng trưởng

Giai đoạn 2 của chiến lược đổi mới – tăng trưởng – là thời điểm nhà lãnh đạo tập trung hoàn thành hai mục tiêu: (1) xác định khung chiến lược mới và (2) triển khai khung chiến lược đã xác định.

Để định hướng cho giai đoạn này, nhà lãnh đạo cần đánh giá môi trường kinh doanh hiện tại, sau đó đưa ra tầm nhìn dài hạn cho tương lai. Bất kể việc công ty chọn cách tiếp cận nào, nó vẫn phải điều chỉnh trọng tâm từ quan điểm “tồn tại trong ngắn hạn” sang “phát triển trong dài hạn”. Điều này đòi hỏi công ty phải thay đổi những thứ vốn là cơ bản trong cách vận hành của họ.

Tương tự như American Express, AIG là một trong những tập đoàn bảo hiểm bị ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Vào mùa hè năm 2009, chính phủ liên bang đã tuyển dụng Bob Benmosche, một người dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo hiểm, để chuyển bánh con tàu AIG đang chìm dần.

Benmosche cùng nhóm của ông chuyển từ việc “bán hạ giá” AIG sang một kế hoạch chu đáo và có hệ thống hơn. Ông thoái vốn khỏi một số doanh nghiệp, đầu tư vào những doanh nghiệp khác và loại bỏ các danh mục đầu tư kém hiệu quả. AIG chọn tập trung vào những phần mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

AIG gặp khó khăn khi thị trường tài chính sụp đổ năm 2008 (ảnh: The New York Times)

Sự tập trung và đơn giản hóa này đã thúc đẩy giai đoạn đầu tiên của chiến lược đổi mới mà AIG thực hiện. Nó là đủ để giảm bớt gánh nặng nợ nần và đồng thời, giúp công ty quay trở lại thị trường chứng khoán. Đây cũng là lúc khởi động giai đoạn 2 của chiến lược đổi mới.

Để phục hồi mức tăng trưởng, AIG hướng đến cách tiếp cận “truyền thống”, tận dụng lợi thế quy mô toàn cầu của công ty. Ngoài ra, hãng tái tập trung đầu tư để định vị công ty tốt hơn ở những khu vực có tốc độ tăng trưởng cao hơn, chẳng hạn như các thị trường mới nổi. Đến năm 2013, AIG đã tăng gấp ba lần lợi nhuận của mình so với thời điểm khủng hoảng xảy ra.

Trong các bài viết trước, đội ngũ Vũ Digital đã giới thiệu về những khung chiến lược khác nhau có thể được áp dụng trong giai đoạn hai. Bạn đọc có thể tìm xem tại đây.

• Khung chiến lược truyền thống, tiên phong và định hình.
• Khung chiến lược thích ứng.

Mặt khác, có một yếu tố mang tính quyết định ở giai đoạn này: khả năng truyền đạt chiến lược. “Sống sót là may rồi”. Một số người sẽ nghĩ như thế khi đối mặt với khủng hoảng. Đây là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, nếu chỉ mãi tập trung vào chuyện “tồn tại”, công ty sẽ rất khó để lấy lại những gì nó đã có trước kia khi nền kinh tế phục hồi.

Trước áp lực phải tập trung vào sự tồn tại ngắn hạn, giúp công ty thoát cảnh phá sản, nhà lãnh đạo cần thể hiện khả năng thuyết phục để giúp công ty vượt qua sự hoài nghi không thể tránh khỏi và khôi phục lòng tin từ đội ngũ nhân sự, nhà đầu tư lẫn công chúng.

Nhà lãnh đạo phải kiên định thiết lập lại “la bàn” của công ty và tập trung truyền thông chiến lược mới, cả bên ngoài và bên trong. Điều này giúp cung cấp cho nhà đầu tư lý do để tin tưởng công ty và cải thiện tinh thần đội ngũ bằng cách mang đến cho họ một định hướng và tầm nhìn mới. Một bản tuyên bố chiến lược sẽ là thứ hữu ích lúc này.

Bài viết liên quan

Tuyên bố chiến lược: 3 yếu tố giúp truyền tải chiến lược đến đội ngũ xây dựng thương hiệu

Những người chủ động thay đổi

Ở phần đầu của bài viết, chúng tôi đã nhấn mạnh rằng chiến lược đổi mới là giải pháp cần thiết khi công ty đối mặt với một môi trường kinh doanh khắc nghiệt. Nó xuất phát từ (1) sự xung đột diễn biến một cách chậm rãi giữa chiến lược của công ty và môi trường kinh doanh và (2) một cuộc khủng hoảng bất ngờ đến từ các nguyên nhân bên ngoài hoặc bên trong.

Tuy nhiên, nếu khẳng định như thế thì phần lớn các công ty áp dụng chiến lược đổi mới đều theo kiểu phản ứng, tức là khi biến cố xuất hiện thì mới tìm cách thay đổi tình hình thay vì tự cải tiến chính mình. Cách phản ứng thụ động này diễn ra tương đối phổ biến, vì động lực đổi mới hiếm khi xuất hiện khi mọi thứ vẫn đang trong trạng thái ổn định.

Trên thực tế, có rất nhiều công ty quản lý sự thay đổi một cách ưu tiên mà không cần đến các sáng kiến chuyển đổi từng bước đầy rủi ro. Họ tạo ra lợi nhuận dài hạn và ổn định bằng cách phát triển trước các mô hình kinh doanh, đặc biệt là khi các công ty khác trong ngành của họ chùn bước. Công thức thành công của những người chủ động thay đổi này là gì? Hóa ra, mọi thứ lại không hề bí mật. Martin Reeves cho rằng chúng ta có thể phân loại bốn nhóm chủ động thay đổi sau đây.

Nhóm thích nghi liên tục (Continuous adapters): đây là những công ty không ngừng phát triển mô hình kinh doanh và hoạt động bằng cách thực hiện những thay đổi nhỏ.

Ví dụ: McDonald’s đã rất thành công trong giai đoạn bùng nổ dân số của thập niên 1960 bằng cách cung cấp sự tiện lợi và thực đơn phong phú và giá thấp. Trong những năm 1970 và 1980, công ty đã khai thác xu hướng toàn cầu hóa để mở rộng quy mô sang thị trường quốc tế và đã rất thành công. Ngày nay, McDonald’s vẫn tiếp tục cải tiến. Thương hiệu điều chỉnh thực đơn để phản ánh sở thích mới của người tiêu dùng, thử nghiệm các mô hình cửa hàng mới và thúc đẩy mô hình nhượng quyền địa phương.

McDonald’s là ví dụ cho nhóm thích nghi liên tục (Continuous adapters)

Nhóm kết hợp (Ambidextrous players): đây là những công ty duy trì sự cân bằng giữa việc tận dụng lợi thế hiện có và khám phá những cơ hội mới, ngay cả khi công ty đã tìm ra một mô hình thành công.

Ví dụ: Qualcomm, công ty bán dẫn toàn cầu của Mỹ. Mô hình của Qualcomm sử dụng một phần lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh trong tương lai. Rất nhiều sáng kiến đổi mới từ Qualcomm, vốn được tài trợ từ chương trình nói trên, đã trở nên thành công vang dội, như chipset điện thoại di động. Hiện nay, Qualcomm vẫn liên tục thúc đẩy R&D và tài trợ cho các mối quan hệ đối tác bên ngoài thông qua Qualcomm Ventures, quỹ đầu tư mạo hiểm của tập đoàn.

Qualcomm là ví dụ cho nhóm kết hợp (Ambidextrous players)

Nhóm chuyển đổi danh mục (Portfolio shifters): đây là những công ty điều hành danh mục đa dạng các doanh nghiệp con và có thể tái cân bằng theo thời gian.

Ví dụ: tập đoàn đa ngành 3M có hơn 30 đơn vị kinh doanh được chia thành 5 nhóm ngành riêng biệt. Mặc dù đóng góp doanh thu từ các nhóm này sẽ dao động tùy theo điều kiện thị trường, nhưng mô hình này, kết hợp với quản lý tài chính chặt chẽ, đã cho phép công ty gia tăng cổ tức chi trả cho cổ đông hàng năm trong hơn 55 năm (tính đến 2013) và duy trì tỷ suất lợi nhuận ở mức 20% trong hơn một thập kỷ.

3M là ví dụ cho nhóm chuyển đổi danh mục (Portfolio shifters)

Cách 3M từ bỏ hoặc mua lại một công ty cũng phản ánh cách họ phản ứng với biến động từ thị trường. Hãng loại bỏ bộ phận phim in vào năm 1996 ngay trước sự phổ biến của máy ảnh kỹ thuật số. Ngược lại, tập đoàn đã thực hiện các vụ mua lại để đón đầu những xu hướng tăng trưởng có tiềm năng trong tương lai, chẳng hạn như thương vụ mua lại Cogent Systems vào năm 2010, một nhà sản xuất hệ thống nhận dạng vân tay tự động.

Nhóm định hình ngành (Industry shakers): đây là những công ty tìm cách thúc đẩy và định hình sự thay đổi của ngành hơn là trở thành nạn nhân của nó.

Amazon là ví dụ cho nhóm định hình ngành (Industry shakers)

Ví dụ: tập đoàn Amazon. Một tiêu đề trên tờ The New York Times vào ngày 21 tháng 10 năm 2013 được ghi như sau “Doanh số khổng lồ, cổ phiếu tăng vọt. Tất cả những gì Amazon đang thiếu là lợi nhuận.” Nhưng ngay cả khi tạo ra lợi nhuận thấp hơn so với kỳ vọng, Amazon và Jeff Bezos vẫn được nhà đầu tư tin tưởng với những sự đổi mới đột phá, tác động đến cả ngành.

Hãng liên tục tái đầu tư vào chính tương lai của mình, như kho lạnh, giao hàng trong ngày, máy chủ dữ liệu,… Dù đã xây dựng vị trí dẫn đầu không thể bị đánh bại trong lĩnh vực phân phối sách, Amazon vẫn không ngủ quên trên chiến thắng. Công ty ra mắt máy đọc sách Kindle vào năm 2007, đến năm 2010, họ bán được nhiều sách điện tử hơn là sách giấy.

Tặng Vũ một ly cà phê nhé

Số tiền donate từ “những tấm lòng vàng” chỉ được dùng để mua cà phê, tiếp sức sáng tạo cho đội ngũ của Vũ và sẽ luôn là như vậy.

Xin chân thành cảm ơn,

Lời kết 

Chiến lược đổi mới là cách tiếp cận hiệu quả trong những giai đoạn khủng hoảng. Nó cung cấp cho công ty một định hướng rõ ràng về những gì cần làm để tồn tại qua khó khăn. Nhưng đừng nhầm lẫn chiến lược đổi mới với giải pháp cuối cùng. Hai giai đoạn tiết kiệm và tăng trưởng yêu cầu ở nhà lãnh đạo khả năng ra quyết định, sáng tạo cùng tầm nhìn xa để vực dậy công ty.

Không một chiến lược nào có thể giải quyết mọi vấn đề của thương hiệu. Điều quan trọng là sự phù hợp trong từng thời điểm kinh doanh. Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc sẽ sử dụng những nội dung này như một định hướng trong quá trình xây dựng chiến lược thương hiệu.

Xin chân thành cảm ơn,

Những câu hỏi thường gặp