Nghiên cứu thị trường có cần thiết hay không? và ta nên thực hiện chúng trong trường hợp nào? Bài viết của Vũ sẽ cung cấp đến bạn đọc câu trả lời.
Nghiên cứu thị trường, một thuật ngữ lần đầu tiên xuất hiện vào những năm 1920, đã trải qua một quá trình phát triển đáng kể. Ban đầu, các nhà nghiên cứu thị trường chỉ sử dụng các bảng câu hỏi đơn giản để thu thập dữ liệu. Tuy nhiên, với sự phát triển của công nghệ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các phương pháp nghiên cứu thị trường ngày càng trở nên tinh vi và đa dạng hơn.
Ngày nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể tiếp cận các báo cáo tổng quan miễn phí từ các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, như Kantar và Nielsen. Điều này đã giúp việc nghiên cứu thị trường trở nên dễ tiếp cận hơn đối với mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô hay nguồn lực.
Ngoài việc thu thập thông tin thứ cấp, các nhà nghiên cứu thị trường cũng có thể phỏng vấn trực tiếp khách hàng để tìm hiểu sâu hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Bằng cách lắng nghe trực tiếp từ khách hàng, các doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về những gì khách hàng cần và mong muốn, từ đó đưa ra những giải pháp kinh doanh phù hợp.
Tuy nhiên, đã có những tranh luận về việc có nên dành thời gian để lập kế hoạch, triển khai và tổng hợp các báo cáo nghiên cứu thị trường. Trong bài viết này, Vũ và đội ngũ sẽ giải thích chi tiết về chủ đề nghiên cứu thị trường.
Nguồn gốc của câu hỏi
Khách hàng là điểm khởi đầu của mọi thương hiệu. Họ là những người tạo ra nhu cầu và mong muốn, và các thương hiệu ra đời để đáp ứng những nhu cầu này.
Nhu cầu và mong muốn của khách hàng là vấn đề lý tính, chẳng hạn như cần những giải pháp tốt hơn cho những sản phẩm hiện tại hoặc khắc phục những khó khăn trước mắt. Ví dụ, xe hơi ra đời để giải quyết vấn đề di chuyển các quãng đường dài trong thời gian ngắn, thay thế cho những cỗ xe ngựa cọc cạch.
Nhu cầu của khách hàng không chỉ dừng lại ở những vấn đề lý tính, mà còn bao gồm cả những giá trị tinh thần. Ví dụ, những thương hiệu sang trọng như Gucci, Dior, Chanel, được thèm muốn vì chúng mang lại cho người sở hữu sự ưu việt về địa vị và cảm giác được thuộc về một nhóm đặc biệt. Tik Tok trở thành hiện tượng toàn cầu vì ứng dụng này trao cho người dùng sự tự do, quyền được sáng tạo các video theo phong cách riêng, qua đó, khiến họ cảm thấy mình là trung tâm, là một cá thể độc nhất.
Ngoài khách hàng, các công ty cũng cần quan tâm đến đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp khác cũng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự. Họ có thể làm tốt hơn hoặc tệ hơn chúng ta, nhưng họ luôn là một mối đe dọa tiềm tàng.
Nếu không hiểu đối thủ cạnh tranh, các công ty có thể bị họ vượt mặt. Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến doanh số của công ty.
Vì vậy nghiên cứu thị trường, bao gồm phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh, là bước khởi đầu quan trọng của mọi chiến lược kinh doanh. Hiểu được khách hàng và đối thủ cạnh tranh là nền tảng để các công ty xác định thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp, và xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Tuy nhiên, theo thời gian, dần xuất hiện những cuộc tranh luận về câu hỏi có nên đầu tư cho quá trình nghiên cứu thị trường khi xây dựng chiến lược, đặc biệt là sau khi những nhà lãnh đạo nổi tiếng chia sẻ quan điểm của họ.
Henry Ford được cho là đã nói rằng, “Nếu ông hỏi mọi người họ muốn gì, họ sẽ nói họ muốn một con ngựa chạy nhanh hơn”. Mặc dù không có bằng chứng nào cho thấy Ford thực sự đã nói như vậy, câu nói này vẫn được trích dẫn nhiều lần như một lời nhắc nhở rằng chúng ta nên tìm hiểu nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, thay vì chỉ dựa vào những gì họ nói.
Huyền thoại Henry Ford, người đã đưa cả thế giới sang kỷ nguyên ô tô. (ảnh: BBC)
Steve Jobs là một trường hợp nổi bật trong việc không dựa vào nghiên cứu thị trường. Walter Isaacson, tác giả quyển tiểu sử về Jobs, đã viết rằng ông tự nhận châm ngôn “hãy mang đến cho khách hàng những gì họ muốn” không phải phương pháp làm việc của mình. Thay vào đó, Jobs tin rằng cần phải tìm ra những gì khách hàng chưa biết họ muốn, và Apple đã thành công trong việc làm điều đó với nhiều sản phẩm đột phá của mình, chẳng hạn như iPhone, iPad, và iPod.
Trong một buổi họp với nhóm phát triển máy tính Mac vào năm 1982, vài người đã hỏi Jobs ông nghĩ sao nếu họ thực hiện một số cuộc khảo sát để xem khách hàng cần gì ở các sản phẩm công nghệ. Ông đáp lại dứt khoát: “Không! Bởi vì khách hàng sẽ không biết họ muốn gì cho đến khi chúng ta chỉ cho họ.” Câu nói này trở thành một huyền thoại trong giới khởi nghiệp, ngụ ý các công ty hãy cố gắng tạo ra những ý tưởng độc đáo đến nổi khách hàng cũng không nghĩ là mình cần nó.
Vào thời điểm giới thiệu máy tính Macintosh trước công chúng, một phóng viên của tờ Popular Science đã hỏi Jobs về kiểu nghiên cứu thị trường mà ông thực hiện. Ông mỉa mai đáp: “Liệu Alexander Graham Bell có làm bất cứ một nghiên cứu thị trường nào trước khi phát minh ra điện thoại không?” Nhiệm vụ của Apple, Jobs tuyên bố, là “đọc những điều chưa có trên mặt giấy.”
Steve Jobs nổi tiếng là người không tin vào hoạt động nghiên cứu thị trường (ảnh: Vanity Fair)
Quan điểm của các nhà lãnh đạo nổi bật Vũ vừa viết về sự không cần thiết của nghiên cứu thị trường có thể khiến bạn đọc bối rối, đặc biệt nếu chúng ta đã tin rằng nghiên cứu thị trường là điều bắt buộc. Thay vào đó, họ tin rằng chúng ta nên tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời, và thành công sẽ đến theo sau.
Quan điểm này càng được củng cố bởi những thiếu sót của một số kỹ thuật nghiên cứu thị trường phổ biến. Ví dụ, các cuộc khảo sát có thể không chính xác do các vấn đề như thiên vị của người trả lời hoặc thiếu thông tin.
Ngược lại, nhóm ủng hộ cho rằng, nghiên cứu thị trường là hoạt động nền tảng để bảo đảm tính hiệu quả trong chiến lược của công ty. Ta không hề muốn một thương hiệu nào đó tìm ra cách để phục vụ khách hàng tốt hơn mà ta chẳng hề biết tí thông tin nào về họ. Mối nguy hiểm lớn nhất là không biết những công ty khác đang làm gì.
Ngay cả Henry Ford và Steve Jobs cũng không bao giờ nói rằng hãy hoàn toàn phớt lờ khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. Cả hai, cùng rất nhiều nhà kinh doanh tài ba khác, tạo nên lịch sự bằng cách cung cách cho khách hàng những giá trị mới và vượt trội hơn hẳn.
Trước khi kết luận bất kỳ điều gì, hãy đến với một trường hợp kinh điển về tính hiệu quả, xác thực và cách các nghiên cứu thị trường có thể tác động đến một thương hiệu: cuộc chiến giữa Coca Cola và Pepsi.
Thử thách Pepsi
Lịch sử đã chứng kiến rất nhiều trường hợp mà sản phẩm, vốn đã vượt qua bài kiểm tra mang tên “nghiên cứu thị trường”, lại thất bại hoàn toàn khi được giới thiệu trong thực tế. Mặt khác, cũng có không ít những ý tưởng bị xem là “quái dị” trong các cuộc khảo sát, để rồi thành công vang dội một thời gian sau đó.
Trước thập niên 1980, Coca Cola có vị thế hơn hẳn các loại nước ngọt khác. Hãng luôn giữ vị trí dẫn đầu ở thị trường nội địa lẫn thế giới. Tuy nhiên, mọi thứ dần thay đổi khi Pepsi từng bước đe dọa vị trí đó.
Tỷ lệ người uống nước ngọt chỉ trung thành với Coca Cola đã giảm từ 18% xuống còn 12% trong thập kỷ 1970 và 1980. Trong cùng thời gian, tỷ lệ người chỉ trung thành với Pepsi đã tăng từ 4% lên 11%. Những thay đổi này là đáng lo ngại đối với ban quản trị Coca Cola, vì họ đã đầu tư mạnh mẽ vào quảng cáo và phân phối.
Cuộc chiến giữa Coca Cola và Pepsi đã diễn ra nhiều thập kỷ (ảnh: Unsplash)
Tận dụng sự bối rối từ đối thủ, Pepsi bắt đầu tiến hành một chương trình quảng cáo đặc biệt, chiến dịch mà hãng này gọi là “Thử Thách Pepsi” (Pepsi Challenge), và đẩy Coca Cola vào thế đối đầu trực tiếp.
Cụ thể, Pepsi chọn những khách hàng đã quen uống Coca đến và mời họ nhấp thử hai cốc đồ uống, một có đánh dấu “Q” và một có đánh dấu “M”. Sau đó, hãng yêu cầu người dùng đưa ra lựa chọn mà họ thích hơn. Kết quả luôn là “M”, và lạ thay, “M” chính là Pepsi.
Khi “Thử Thách Pepsi” được công bố, phản ứng đầu tiên của ban lãnh đạo Coca Cola là nghi ngờ phát hiện của đối phương. Tuy nhiên, họ đã tiến hành một cuộc thử nghiệm riêng và phát hiện ra rằng 57% người tham gia thích Pepsi hơn Coca Cola. Khoảng cách 14% này là một con số đáng kể, đặc biệt là trong ngành công nghiệp nước ngọt, nơi lợi nhuận thường dựa trên những thay đổi nhỏ về thị phần.
Coca Cola còn tiến hành thêm một số đợt nghiên cứu thị trường nữa, nhưng kết quả thu về không cho thấy tín hiệu tích cực nào. Trưởng phòng nghiên cứu thị trường của Coca Cola thời điểm đó là Roy Stout dẫn đầu làn sóng những người xem “Thử Thách Pepsi” là điều nghiêm túc. Ông chất vấn ban lãnh đạo và khẳng định hương vị là thứ tạo ra sự khác biệt. Stout tin rằng bởi vì Pepsi ngọt và dịu hơn Coca, nên nó được yêu thích hơn. Đã qua rồi cái thời mà vị cay tê của Coca Cola là thứ khiến người dùng mê mẩn.
Đây chính là căn nguyên hình thành nên một loại đồ uống được biết đến với cái tên “New Coke”. Các nhà khoa học của Coca Cola đã nghiên cứu và quyết định thay đổi một chút công thức huyền thoại để làm cho món đồ uống mới dịu hơn và ngọt hơn một chút, nói cách khác, biến Coke trở nên giống với Pepsi.
Sản phẩm New Coke (ảnh: The Guardian)
Trong những cuộc nếm thử ban đầu, khách hàng đều đánh giá cao sản phẩm mới. Một tín hiệu tương đối tích cực.
Tháng 9 năm 1984, Coca Cola thử nghiệm phiên bản cuối cùng của loại đồ uống mới. Hãng tập hợp không chỉ hàng nghìn mà hàng trăm nghìn khách hàng trên khắp Bắc Mỹ, và trong cuộc khảo sát trực tiếp, New Coke đã vượt qua Pepsi với độ chênh lệch từ 6 đến 8%. Những thành viên hội đồng quản trị tập đoàn rất phấn khởi trước kết quả thu được. Sản phẩm được thông qua.
Nhưng New Coke đã không gặt hái được bất kỳ thành công nào, nó là một thảm hoạ.
Các khách hàng quen của Coca Cola giận dữ với thứ đồ uống mới. Phản đối trên khắp nước Mỹ. Tập đoàn Coca Cola rơi vào khủng hoảng và chỉ một vài tháng sau đó, khi doanh số bán của New Coke gần như bằng không, công ty buộc phải quay trở lại sản xuất đồ uống theo công thức cũ được biết đến với tên gọi Classic Coke (Coca Cola Cổ Điển).
Classic Coke vẫn giữ vị trí dẫn đầu trong thị trường nước ngọt có ga (ảnh: Unsplash)
Thành công theo dự đoán của New Coke không bao giờ trở thành hiện thực. Nhưng có một điều ngạc nhiên khác thậm chí còn lớn hơn: Sự phát triển dường như không thể ngăn chặn của Pepsi – như đã được các nhà nghiên cứu thị trường báo hiệu rất rõ ràng – cũng không thể trở thành hiện thực. Đến cuối năm 1985, Classic Coke về cơ bản đã bán chạy hơn cả New Coke lẫn Pepsi. Sáu tháng sau khi triển khai, doanh số bán hàng của Classic Coke đã tăng gấp đôi so với Pepsi.
Hàng thập kỷ qua, Coca Cola đã cạnh tranh trực tiếp với Pepsi bằng loại đồ uống mà các cuộc thử nghiệm đều cho rằng nó kém hấp dẫn hơn, thế nhưng, Classic Coke vẫn là loại nước ngọt số một trên thế giới. Vị trí lẫn hương vị của nó không hề thay đổi. Nói cách khác, câu chuyện về New Coke là một minh họa rất chính xác cho sự phức tạp và tinh vi trong việc tìm hiểu suy nghĩ thực sự của con người, thứ mà những cuộc nghiên cứu thị trường, dường như, chưa thể chạm đến.
Bài học từ “Thử thách Pepsi”
Vậy chúng ta, những người luôn đau đáu những gì khách hàng cảm nhận về thương hiệu của mình, rút ra được gì từ câu chuyện giữa Pepsi và Coca Cola? Rằng đó là có rất nhiều yếu tố tác động khi một người sử dụng sản phẩm trong thực tế.
Thất bại của New Coke chỉ ra rằng Coca Cola đã quan trọng hóa những cuộc kiểm tra nhấp môi. Nói như Malcolm Gladwell, tác giả của quyển sách “Trong chớp mắt”, nó còn chỉ ra sự ngớ ngẩn của các cuộc thử nghiệm kiểu này.
Lý do là bởi, trong bối cảnh hàng ngày, chẳng có ai lại lựa chọn, trả tiền và thưởng thức một lon Coca trong tình trạng không nắm được thông tin gì về món đồ uống này. Những người tham gia “Thử thách Pepsi” không uống cả lon. Họ chỉ nếm thử thứ đang được bày ra trước mặt họ, và sau đó lựa chọn. Lúc này, đồ uống ngọt hơn sẽ giành được ưu thế. Nhưng khi phải uống cả chai, vị ngọt đôi khi sẽ tạo ra cảm giác khó chịu.
Nếu bình tĩnh và cẩn trọng suy xét tình hình, ban lãnh đạo của Coca Cola có lẽ sẽ nhận ra rằng mình không nên quan tâm nhiều đến thất bại trong cuộc khảo sát, và cũng không cần phải ngạc nhiên, bởi vì rốt cuộc, những bài kiểm tra như “Thử thách Pepsi” không hề mang tính thực tế. Nó bỏ qua một thứ cực kỳ quan trọng: thương hiệu.
Bên cạnh hương vị và chất lượng của sản phẩm, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến cách khách hàng cảm nhận về một thương hiệu (ảnh: Unsplash)
Bên cạnh sản phẩm, chúng ta còn chuyển tất cả những liên tưởng trở thành mạng lưới ký ức gồm: về nhãn hiệu, logo, quảng cáo, kiểu dáng chai, hoàn cảnh sử dụng, truyền thống, văn hóa và thậm chí cả màu đỏ nổi bật của Coca Cola thành mạng lưới ký ức của chúng ta đối với thương hiệu này. Đánh giá của khách hàng trong “Thử thách Pepsi” rất khác so với khi họ ngồi trên ghế sofa ở nhà, thư giãn cùng vài bộ phim và chậm rãi tận hưởng cả lon nước.
Tất nhiên, chất lượng sản phẩm rất quan trọng. Đội ngũ Vũ Digital vẫn luôn nhấn mạnh sản phẩm tốt là nền tảng của một thương hiệu mạnh. Nhưng chúng ta không chỉ phản ứng lại với những gì ta sử dụng, mà còn là những thứ mắt ta nhìn thấy, những thứ ta ghi nhớ và cách trí tưởng tượng của ta liên tưởng đến một ý tưởng nào đó. Nói cách khác, điều chiếm một phần rất quan trọng trong việc sử dụng nước ngọt, và rất nhiều mặt hàng khác như điện thoại, quần áo, trang sức, xe hơi,… là thương hiệu.
Những quyết định từ ban lãnh đạo Coca Cola đều chỉ hướng đến sự thay đổi sản phẩm. Trong khi đó, Pepsi lại làm nhiều thứ khác bên cạnh “Thử thách Pepsi”. Họ dành sự quan tâm đến nhóm khách hàng trẻ, nỗ lực biến thương hiệu của mình thành một thứ gắn liền với tuổi trẻ thông qua chiến dịch “Thế hệ Pepsi” (Pepsi Generation). Tiếp đến, hãng mời hàng loạt sao thời điểm đó như Michael Jackson, Britney Spears làm người đại diện, đồng thời tiến hành nhiều hoạt động phô trương khác.
Michael Jackson (giữa) trong một quảng cáo của Pepsi (ảnh: The PR Magazine)
Chắc chắn, trong một cuộc nghiên cứu thị trường, nơi mà khách hàng chỉ được nếm hai vị nước ngọt trong một điều kiện bị kiểm soát và không thoải mái, họ sẽ chọn Pepsi với hương vị ngọt, vì vị ngọt sẽ kích thích cảm giác của họ tốt hơn, khiến họ thích thú hơn. Nhưng một lần nữa, điều đó không hề quyết định bất kỳ điều gì về Coca hay Pepsi trong những cuộc nghiên cứu thị trường như vậy.
Tương tự, trong nhiều lĩnh vực, ngay cả khi thích một sản phẩm, khách hàng vẫn có khả năng bị tác động bởi những yếu tố ngoại cảnh như cách nhân viên tư vấn, khuyến mãi, hệ thống phân phối,…
Nghiên cứu thị trường: Nên hay không?
Chúng ta nên bắt đầu từ tiền đề rằng, các ý tưởng thành công bắt nguồn từ sự thấu hiểu sâu sắc về khách hàng và thị trường. Henry Ford đã hiểu được nhu cầu của những người Mỹ thuộc tầng lớp lao động, và ông đã đáp ứng nhu cầu đó bằng cách sản xuất chiếc Model T, chiếc ô tô đầu tiên được sản xuất hàng loạt và có giá cả phải chăng.
Steve Jobs không phải là người tự nhiên mà nghĩ ra iPhone. Ông đã từng thất bại khi hợp tác với Motorola trong dự án ROKR. Sự thất bại này khiến ông tức giận, nhưng cũng là động lực để ông và đội ngũ của mình tạo ra một chiếc điện thoại mà chính họ muốn sử dụng. Những người am hiểu về Steve Jobs sẽ biết ông là người hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của người dùng công nghệ, cũng như những cơ hội mà người khác không nhìn thấy.
Do đó, lời giải đáp cho câu hỏi liệu có nên nghiên cứu thị trường hay không sẽ nằm đâu đó giữa hai thái cực.
a. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh có thể là một nguồn thông tin hữu ích, nhưng chúng không nên là tiêu chuẩn để đánh giá thành công của ta. Thay vào đó, ta nên tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng. Nếu ta làm được điều đó, ta sẽ thành công, bất kể đối thủ cạnh tranh của ta đang làm gì.
Khi so sánh thương hiệu của ta với đối thủ cạnh tranh, ta cần lưu ý rằng hai bên có những khác biệt căn bản. Đội ngũ, nguồn lực, vốn, khả năng triển khai, chiến lược, nhóm khách hàng,… đều là những yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của một thương hiệu. Ý tưởng phù hợp với A không có nghĩa là B cũng làm được.
Nhưng ngược lại, không có gì đảm bảo thương hiệu của ta là sẽ giải quyết mọi vấn đề của khách hàng hoặc tìm thấy những công nghệ mới sớm nhất. Dù bạn giỏi đến đâu, cũng sẽ tồn tại những vùng tối. Những công ty khác hoàn toàn có thể nhìn thấy những cơ hội mà ta không thể nắm bắt. Trong trường hợp này, nếu không hành động, ta sẽ bị bỏ lại trên đường đua.
Vì lẽ đó, điều cần thiết là phải luôn đặt câu hỏi: từ những gì mà các công ty khác đang làm, liệu họ có đang nhìn thấy những cơ hội mới mà ta không thấy?
Mô hình của Netflix khiến nhiều thương hiệu khác phải nhảy vào cuộc chơi (ảnh: Unsplash)
Mô hình streaming của Netflix, dù có nhiều nghi ngờ ban đầu, lại cực kỳ bùng nổ và tác động đến mọi khía cạnh liên quan đến cách người dùng giải trí. Điều này khiến những ông lớn như Amazon, Disney hay Apple không thể làm ngơ và bắt buộc phải gia nhập cuộc chơi.
Khi Nucor bắt đầu sản xuất thép từ phế liệu trong các nhà máy quy mô nhỏ, các tập đoàn thép truyền thống lẽ ra phải đặt câu hỏi ngay rằng Nucor đã tìm ra điều gì về công nghệ sản xuất thép và những phương pháp tối ưu chi phí mà họ chưa từng nghĩ tới.
Tóm lại, câu hỏi nên được ưu tiên khi phân tích đối thủ cạnh tranh là họ nhìn thấy gì, và không trở nên ám ảnh vì những gì họ đang làm.
Tập trung vào những cơ hội tiềm năng sẽ giúp ta đặt ra những câu hỏi hay hơn và đạt được những hiểu biết có giá trị hơn. Những gì họ đang làm sẽ là cửa sổ giúp ta hiểu được những gì họ đang thấy. Những câu hỏi chiến lược tương tự, về lâu dài, sẽ có lợi cho thương hiệu, thay vì chỉ chăm chú sao chép những thứ người khác thực hiện.
b. Khách hàng
Tương tự như vậy, các nghiên cứu thị trường lắng nghe khách hàng cũng cần có mục đích rõ ràng: những phát hiện này sẽ giúp thương hiệu đưa ra quyết định như thế nào, đặc biệt là với những ý tưởng đột phá.
Nghiên cứu thị trường không phải lúc nào cũng chính xác, nhưng có thể giúp thương hiệu hiểu rõ hơn về khách hàng. Điều này có giá trị cho các thương hiệu đang muốn cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
Nghiên cứu thị trường có thể hữu ích để cải thiện sản phẩm và dịch vụ hiện có, nhưng nó không phải lúc nào cũng có thể giúp phát triển các ý tưởng đột phá. Thứ họ muốn đơn giản là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn hoặc có giá rẻ hơn thứ họ đang dùng.
Làm sao ta yêu cầu họ đánh giá iPhone khi trước năm 2007, họ chưa bao giờ có cơ hội sử dụng một chiếc điện thoại có thiết kế, chức năng và khả năng vận hành tương tự?”
Ghế Aeron, nguyên mẫu của ghế văn phòng hiện đại, từng bị đánh giá là xấu xí và kỳ lạ. Tuy nhiên, nó đã nhanh chóng trở thành một sản phẩm phổ biến. Một cuộc nghiên cứu thị trường cho thấy, người dùng nhận xét nó trông giống như bộ xương của một con côn trùng thời tiền sử khổng lồ. Cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20, doanh số bán Aeron tăng từ 50% đến 70% mỗi năm, và giờ đây theo thống kê của Herman Miller, công ty sở hữu thương hiệu ghế Aeron, thì ghế Aeron là thiết kế được làm giả nhiều nhất thế giới.
Herman Miller (trái) và chiếc ghế do ông chế tạo (ảnh: ICON)
Trong một thế giới tràn ngập sản phẩm, người tiêu dùng thường không có thời gian hoặc sự kiên nhẫn để tìm hiểu hoặc phản hồi về những ý tưởng mới. Điều này dẫn đến việc nhiều sản phẩm tiềm năng bị đánh giá thấp hoặc thậm chí bị chê bai. Ghế Aeron là một ví dụ điển hình về điều này.
Vấn đề của các cuộc nghiên cứu thị trường là chúng đôi khi trở thành một công cụ quá sơ khai để tìm ra sự khác biệt giữa những gì khách hàng cảm nhận trong buổi phỏng vấn và những gì họ thật sự cảm thấy khi mua và sử dụng sản phẩm trong thực tế.
Các công ty thành công không chỉ dựa vào kết quả của các cuộc nghiên cứu thị trường. Họ còn biết cách diễn giải những ý kiến và cảm xúc của khách hàng để tìm ra những xu hướng và nhu cầu tiềm ẩn. Điều này giúp họ tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thực sự của khách hàng
Số tiền donate từ “những tấm lòng vàng” chỉ được dùng để mua cà phê, tiếp sức sáng tạo cho đội ngũ của Vũ và sẽ luôn là như vậy.
Xin chân thành cảm ơn,
Lời kết
Nghiên cứu thị trường là một hoạt động luôn diễn ra và cần thiết cho các doanh nghiệp. Việc loại bỏ hoàn toàn nghiên cứu thị trường là điều không nên, bởi nó giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và xu hướng của thị trường, từ đó đưa ra những quyết định kinh doanh hiệu quả.
Các công ty thích áp dụng nghiên cứu thị trường trước khi tung ra sản phẩm bởi vì nó cung cấp một mức độ chắc chắn nhất định, có thể thông qua số điểm và các dự đoán. Nếu ai đó hỏi chúng ta tại sao lại đưa ra những quyết định như thế, ta có thể chỉ vào một con số để lập luận. Đạt 90% sự hài lòng hoặc điểm 7/10 sẽ khiến ta tự tin hơn khi trình bày kế hoạch của mình với cấp trên, và giảm bớt mức độ rủi ro mà ta cảm nhận.
Tuy nhiên, chúng không phải là giải pháp hiệu quả nhất để giải quyết các vấn đề phức tạp, như thay đổi hương vị sản phẩm hay tạo ra một chiếc điện thoại mới. Nhiệm vụ của chúng ta là tìm ra các giải pháp sáng tạo dựa trên việc phối hợp giữa thông tin thu thập và mục tiêu thương hiệu hướng đến.
Xin chân thành cảm ơn,
