Sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch

Bài viết nhằm phân tích những điểm khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch.

Trong quá trình kinh doanh, chúng ta sẽ thường xuyên bắt gặp hai từ chiến lược và kế hoạch. Mọi người sử dụng chúng ở bất cứ nơi nào có thể. Dù cả hai đều có tác động và ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của thương hiệu, vẫn có sự khác biệt tương đối rõ ràng giữa chiến lược và kế hoạch.

Hầu hết mọi người đều hiểu kế hoạch là gì nhưng chúng ta lại thường nhầm lẫn nó với chiến lược. “Hiện tại là tháng Hai và chúng ta cần phải lập chiến lược cho giai đoạn cuối năm.” Chiến lược trở thành một bài tập phân tích, được hỗ trợ bởi hàng trăm trang tài liệu, được thiết kế để trở thành một bài thuyết trình PowerPoint dài 50 slides.

Đây là một hiểu lầm đáng tiếc. Chiến lược không nên bị phức tạp hóa hoặc bị nhầm lẫn với các đề xuất đơn lẻ. Và bài viết này sẽ giúp bạn phân biệt chiến lược và kế hoạch, đồng thời biết cách để thoát khỏi sự nhập nhằng giữa hai khái niệm này.

Sự khác nhau giữa chiến lược và kế hoạch

Vậy chiến lược và kế hoạch khác nhau như thế nào?

Về cơ bản, chiến lược là quy trình thiết lập các mục tiêu rõ ràng, cụ thể nhằm khắc phục vấn đề hiện có của tổ chức, sau đó đưa ra các giải pháp hành động cùng nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó; trong khi đó, lập kế hoạch là chuỗi hoạt động thực hiện các dự án đơn lẻ, với mốc thời gian, kết quả cụ thể, ngân sách và những người phụ trách.

Như Vũ đã phân tích trong bài viết “Chiến lược là gì”, chúng ta có thể xem chiến lược là công cụ để giải quyết vấn đề. Giá trị đích thực của chiến lược nằm ở đó. Những lựa chọn chiến lược được tạo ra nhằm khắc phục một điểm yếu, rào cản hoặc thách thức mà tổ chức gặp phải trong quá trình cạnh tranh.

Điều này có nghĩa là chiến lược không bắt đầu vào một thời điểm nào đó trong năm hoặc từ những bảng phân tích SWOT. Chiến lược khởi đầu từ việc xác định khoảng cách giữa nguyện vọng, mục tiêu của tổ chức và kết quả hiện tại. Và quá trình này sẽ tùy biến theo từng giai đoạn khác nhau.

Khi phân tích và xây dựng chiến lược, có bốn yếu tố cơ bản mà chúng ta cần xem xét.

Đầu tiên là các lựa chọn – nhịp tim của tổ chức. Chiến lược rõ ràng là khi chúng ta biết mình sẽ làm và sẽ không làm gì, cùng lý do giải thích cho những lựa chọn đó.

Sự lựa chọn là thứ giúp thương hiệu của bạn trở nên khác biệt. Đồng thời, chúng phải hướng đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng, bao gồm giá trị lý tính lẫn cảm tính. Chiến lược không phải là con đường thẳng. Những ngã tư sẽ liên tục xuất hiện và chúng ta bắt buộc phải quyết định xem liệu doanh nghiệp của mình sẽ đi theo con đường nào.

Thứ hai, chiến lược cần có tính liên kết. Một chiến lược thành công không chỉ nhờ vào những lựa chọn đơn lẻ. Tập hợp lựa chọn đó phải phù hợp, bổ trợ và củng cố lẫn nhau. Đối với nhiều người, phản ứng theo bản năng là lập ra danh sách các sáng kiến và gọi đó là chiến lược cạnh tranh. Chiến lược không phải là một danh sách rời rạc những việc cần thực hiện. Vũ đã có phân tích về tầm quan trọng của khả năng liên kết, bạn có thể tìm đọc thêm tại đây:

Bài viết liên quan

Chuỗi giá trị là gì? 4 bước xây dựng lợi thế từ chuỗi giá trị

Tiếp theo, một chiến lược tốt cần xác định rõ ràng “ranh giới” của nó. Chúng ta sẽ hướng đến nhóm khách hàng nào, giải quyết nhu cầu nào và với bán với mức giá bao nhiêu. Trả lời những câu hỏi này là một kiểu lựa chọn và là cốt lõi của việc cạnh tranh để khác biệt.

Cuối cùng là cách thức để thương hiệu giành chiến thắng, hay còn gọi là lợi thế cạnh tranh. Một chiến lược tốt sẽ xác định những cách mà tổ chức sẽ hoạt động tốt hơn so với những đối thủ, trong lĩnh vực đã chọn. Tốt hơn như thế nào? Đó là khi thương hiệu sản xuất với chi phí thấp hơn, hoặc tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, hoặc nếu có thể, là cả hai.

Có sự khác biệt lớn giữa chiến lược và kế hoạch (ảnh: Kaleidico)

Trong khi đó, quá trình lập kế hoạch thông thường sẽ có năm phần như sau.

Đầu tiên là các dự án. Không phải lúc nào chúng cũng được gọi như thế, nhưng xu hướng chung là danh sách những việc cần được ưu tiên thực hiện trong một giai đoạn nhất định. Mở rộng nhà máy, sản xuất TVC, tổ chức lại nhóm bán hàng, số hóa quy trình thanh toán,…

Thứ hai, kế hoạch phải có deadline (mốc thời gian). Mỗi dự án cần một mốc thời gian cụ thể để hoàn thành. Có thể là ba tháng, sáu tháng hoặc trong năm sau. Chúng ta đều biết deadline rất quan trọng trong việc đảm bảo mọi thứ theo đúng tiến độ. Một hoạt động bị trễ deadline đôi khi sẽ tác động đến toàn bộ dự án.

Thứ ba, là những kết quả cần đạt được. Doanh số bán hàng, tổng số nhấp chuột, lượt view, lượt like, lượt nhắc đến,… Chúng đều là những chỉ số đo lường quen thuộc của kế hoạch và là thước đo để đánh giá kết quả của những dự án.

Thứ tư là ngân sách. Mỗi dự án sẽ nhận được một nguồn lực nhất định và thường là tiền. Bạn có quyền sử dụng bao nhiêu tùy thích, với điều kiện là không được phép chi tiêu nhiều hơn mức đã thống nhất. Cuối cùng là nhân sự phụ trách. Ai giữ trách nhiệm chính trong dự án này? Ai có quyền đề xuất những quyết định? Ai phê duyệt quyết định đó? Ai phải giải trình nếu dự án thất bại?

Nói tóm lại, chiến lược sẽ giải đáp hai câu hỏi mang tính quyết định sau:

• Why: Tại sao chúng ta chọn cạnh tranh ở lĩnh vực này, với sản phẩm này, với nhóm khách hàng này mà không phải là thứ gì đó khác?
• What: Khi đã xác định lĩnh vực mình sẽ tham gia, ta sẽ làm gì để vượt trội hoặc khác biệt hơn những người còn lại?

Còn kế hoạch sẽ giúp trả lời câu hỏi: How – Làm thế nào để hiện thực hóa những yếu tố đó?

Những kế hoạch không làm nên chiến lược (ảnh: Brands&People)

Lý tưởng nhất là chiến lược sẽ được truyền đạt và thấu hiểu bởi mọi thành viên. Khi đó, chuỗi hoạt động sẽ thống nhất với nhau nhằm phục vụ cho mục tiêu chung. Điều này cũng đồng nghĩa: thành công của chiến lược được quyết định bởi toàn bộ tổ chức, chứ không phải một người hay một nhóm.

Ngược lại, chúng ta ít thấy sự liên kết trong các kế hoạch riêng lẻ, đặc biệt là khi công ty không có định hướng cụ thể. Chúng đa phần là những gì mà các phòng ban mong muốn. Phòng sản xuất muốn mở thêm nhà máy, phòng marketing muốn thực hiện truyền thông tích hợp, phòng HR muốn tăng lương cho nhân viên, phòng tài chính muốn cắt giảm chi phí,…

Khi được hỏi, giám đốc những công ty này sẽ tuyên bố: “Chúng tôi có năm chiến lược để cạnh tranh. Chúng là A, B, C, D và E.” Đây là sai lầm tương đối phổ biến.

Một công ty không thể có đến năm chiến lược cạnh tranh, nó nên và chỉ nên có một chiến lược duy nhất, thứ sẽ giúp công ty đạt được hiệu suất kinh doanh tối ưu hơn. Chiến lược này sẽ cải tiến theo thời gian, khi vấn đề mới xuất hiện và mục tiêu cũ thay đổi. Và chúng tôi khẳng định điều này là có căn cứ. Nếu chịu khó nghiên cứu những nhà tư tưởng hàng đầu thế giới như Roger Martin, Richard P. Rumelt, Scott Anthony,… bạn sẽ nhận ra luận điểm tương tự.

Mặt khác, điều nguy hiểm khi nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch là đến cuối cùng, chúng ta sẽ đối diện với một loạt “phương pháp hay nhất” không kết nối với nhau, không bổ trợ cho nhau, và tất nhiên, là không giải quyết được bất kỳ vấn đề nào.

Khi đã triển khai mọi kế hoạch nhưng doanh thu không xuất hiện, nhà quản lý sẽ cảm thấy bối rối và thậm chí bực bội. Họ sẽ tự hỏi hàng trăm buổi họp của công ty đã đi về đâu và họ có thể làm gì khác nữa bây giờ?

Bài viết liên quan

Chiến lược là gì? 3 giai đoạn tạo nên chiến lược

Từ danh sách kế hoạch đến chiến lược cạnh tranh

Như Vũ đã chia sẻ, hai câu hỏi trọng tâm của chiến lược cạnh tranh là: xác định “sân chơi” tiềm năng và cách giành chiến thắng.

Để làm được điều này, tốt nhất là bạn nên tập hợp một nhóm nhỏ và dành một hoặc hai tháng để đánh giá xem người mua hiện tại của thương hiệu là ai, thương hiệu đang cạnh tranh với ai và đang có những cơ hội nào.

Chiến lược là tập hợp những gì bạn làm, là sự tích lũy các lựa chọn mà bạn đã thực hiện cho đến thời điểm này, để trả lời hai câu hỏi trên. Nó không phải là những gì bạn mong muốn. Theo thời gian, tổ chức sẽ tiếp tục đối mặt với những vấn đề hóc búa khác, và nhiệm vụ của chiến lược là từng bước khắc phục các vấn đề đó.

Đây là những gì mà kế hoạch sẽ không thể giải quyết. Các kế hoạch thường không rõ ràng về những gì thương hiệu không làm và tại sao lại không làm. Nó không đặt câu hỏi về những giả định có thể xảy ra.

Logic chi phối của kế hoạch là khả năng thực hiện; kế hoạch bao gồm bất kỳ sáng kiến nào phù hợp với nguồn lực của công ty. Đáng tiếc là, chúng ta thường sẽ lựa chọn lập kế hoạch và thực hiện chúng, thay vì đầu tư trước hết cho một chiến lược bài bản.

Để hiểu rõ sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch, hãy xem xét những đề xuất phổ biến sau:

• Đặt mục tiêu doanh thu 20% mỗi năm.
• Thúc đẩy môi trường làm việc trung thực và cởi mở.
• Tối ưu hóa hiệu suất.
• Chuyển đổi số.
• Dẫn đầu thị trường về đổi mới sản phẩm.
• Tổ chức chuỗi sự kiện.
• Hợp tác với người nổi tiếng.
• Gia tăng mức độ nhận biết trên mạng xã hội.
• Tái định vị thương hiệu.
• Tái cấu trúc nhân sự.

Có vài điểm cần lưu ý. Đầu tiên, không ý tưởng nào trong số những điều được liệt kê là tệ cả. Chúng đều là những sáng kiến nổi bật, cần thiết và đáng khen ngợi. Thứ hai, phần lớn những kế hoạch trên hướng đến sự cải tiến cho chính thương hiệu. Điều này củng cố tính thuyết phục của chúng: ai mà không muốn cải thiện công ty?

Tuy nhiên, có rất ít trong số những ý tưởng trên liên quan đến việc tìm ra cách để trở nên khác biệt so với những thương hiệu khác.

Cần phân biệt hai khái niệm “hiệu quả vận hành” và “lợi thế cạnh tranh” (ảnh: Burst)

Trong bài viết Lợi thế cạnh tranh, chúng tôi có nhắc đến một sai lầm phổ biến của nhà quản trị: nhầm lẫn lợi thế cạnh tranh với hiệu quả vận hành.

“Hiệu quả vận hành” (Operational Effectiveness – OE), là thuật ngữ được giới thiệu bởi Michael Porter, nó nằm trong bài báo “Chiến lược là gì” của ông xuất bản bởi tạp chí Harvard Business Review.

Hiệu quả vận hành ám chỉ việc một công ty thực hiện các hoạt động tương tự những người khác, nhưng là theo cách tốt hơn. Hầu hết các đề xuất ở trên đều nhằm cải thiện hiệu quả vận hành.

Mặc dù những khác biệt như thế có thể là nguồn quan trọng của sự gia tăng về lợi nhuận, nhưng ít khi nào chúng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Lý do là vì: những công ty khác hoàn toàn có khả năng hướng đến mục tiêu tương tự. Có ai lại không muốn “thúc đẩy môi trường làm việc trung thực và cởi mở” hay “hợp tác với người nổi tiếng”?

Dĩ nhiên, không công ty nào có thể tồn tại mà khả năng vận hành lại được triển khai cẩu thả. Sự kém hiệu quả, chậm chạp hay đình trệ sẽ khiến một chiến lược khác biệt nhất cũng phải sụp đổ. Điều Vũ muốn lưu ý ở đây là những kế hoạch riêng lẻ không phải chiến lược. Nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch khiến nhà quản trị tập trung vào các phương pháp ngắn hạn mà bỏ qua bức tranh toàn cảnh.

Chiến-lược-cạnh-tranh. Nó được gọi như thế là có lý do. Chiến lược cạnh tranh không phải là danh sách dự án cần thực hiện để công ty vận hành hiệu quả hơn. Cũng giống như trò chơi xếp hình, chiến lược hoàn chỉnh là kết quả của hàng trăm mảnh ghép khác nhau. Đó phải là một tập hợp lựa chọn, mà khi kết hợp chúng lại với nhau, ta sẽ biết cách để chiến thắng và đạt được lợi thế so với những thương hiệu còn lại trên thị trường.

Có nhiều cách để tạo ra lợi thế: quy mô, công nghệ độc quyền, hiểu biết khách hàng, nguồn dữ liệu vượt trội,… Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là quyết định con đường nào trong số này sẽ hiệu quả nhất và định hướng nguồn lực của tổ chức theo định hướng đó. Mặt khác, khi đã tạo ra lợi thế cạnh tranh, rất khó để thương hiệu bị sao chép ý tưởng.

Chiến lược hoàn chỉnh là kết quả của hàng trăm mảnh ghép khác nhau (ảnh: Ross Sneddon)

Ngay cả khi bạn sở hữu một khu đất đủ lớn để trồng cây coca và có khả năng để làm ra một lon nước ngọt hoàn chỉnh, bạn có tin rằng mình sẽ cạnh tranh được với Coca Cola hay Pepsi không? Chắc chắn là không. Ngay cả khi bạn chấp nhận hạ giá sản phẩm xuống mức thấp nhất có thể, khách hàng vẫn sẽ chọn Coca và Pepsi.

Vì sao? Vì Coca và Pepsi được quảng cáo rộng rãi hơn, thương hiệu lâu đời hơn, sở hữu khả năng phân phối mạnh hơn,… Nhắc đến đồ uống có ga, tiềm thức của khách hàng sẽ mặc định nghĩ đến Coca và Pepsi. Do đó, trừ khi bạn tìm được phương pháp để khác biệt hóa sản phẩm theo cách không ai làm được, còn lại sẽ gần như vô vọng nếu muốn “tay không” gia nhập thị trường nước ngọt.

Những lợi thế tốt nhất và tồn tại lâu nhất là một hỗn hợp lựa chọn, kế hoạch và dự án. Điều này buộc đối thủ cạnh tranh phải kết hợp nhiều yếu tố khác nhau để cố gắng bắt kịp. Đối mặt với trở ngại như vậy, hầu hết mọi người chỉ đơn giản là chọn cạnh tranh ở nơi khác hoặc theo những cách khác, hoặc chấp nhận là người theo sau, như với các đối thủ của Southwest Airlines, IKEA, Apple,…

Bài viết liên quan

Chiến lược tập trung và 3 ưu thế cạnh tranh

Vì sao chúng ta ưa thích việc lập kế hoạch?

Đơn giản là vì lập kế hoạch thoải mái hơn. Kế hoạch được thực hiện với những nguồn lực mà tổ chức có thể kiểm soát. Đó là con người, cơ sở vật chất, ngân sách,… Theo giáo sư Roger Martin, những yếu tố này thuộc về phần “chi phí” của công ty (cost side). Với mọi kế hoạch, chi phí luôn đóng vai trò trung tâm, vì nó là những gì công ty có thể theo dõi và điều chỉnh.

Ai quản lý những nguồn lực cần phải bỏ ra cho mỗi dự án? Câu trả lời là chính công ty. Công ty quyết định mình có mở thêm nhà máy, có làm MV ca nhạc, có tuyển thêm người mới hay không.

Với các kế hoạch, sản phẩm cốt lõi, phân khúc khách hàng, kênh phân phối,… hiếm khi thay đổi. Nói cách khác, khi tập trung vào việc lập kế hoạch, chúng ta đang tập trung vào những gì mình có quyền kiểm soát và có khả năng dự đoán kết quả.

Khả năng kiểm soát là sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch (ảnh: Pexels)

Ngược lại, chiến lược không thoải mái như vậy. Tư duy chiến lược buộc chúng ta phải xem xét đến các giả định và lựa chọn. Và giả định đồng nghĩa với sự thiếu chắc chắn và bất an.

Chúng ta không thể kiểm soát việc khách hàng sẽ yêu thích hay ghét bỏ sản phẩm của ta. Chúng ta không thể biết liệu thị trường này có tiềm năng như những gì mình nghĩ hay không. Chúng ta không thể nói trước doanh thu sẽ tăng nhanh như thế nào.

Ngoại trừ số ít trường hợp độc quyền, còn đối với thị trường tự do, khách hàng có quyền quyết định xem liệu họ sẽ mang lại doanh thu cho công ty, cho đối thủ cạnh tranh, hoặc không cho ai cả. Họ có thể phân vân giữa Coca Cola và Pepsi, hoặc sẽ đột nhiên không thích uống nước ngọt nữa mà chuyển sang nước trái cây.

Khách hàng là người quyết định khả năng thành công của một chiến lược, không phải tổ chức. Nếu họ không ủng hộ thương hiệu, ta cần xem lại chiến lược của mình.

Mặt khác, chiến lược còn đi kèm với sự đánh đổi. Bạn không thể theo đuổi nhiều con đường cùng một lúc. Và khi đối mặt với những chi phí cơ hội kiểu như thế, chúng ta dễ dàng chùn bước.

Mọi giám đốc điều hành đều biết chiến lược quan trọng. Nhưng đồng thời, họ cũng thấy nó đáng sợ, vì nó buộc họ phải đối mặt với một tương lai chỉ có thể đoán trước và những khoản chi phí lên đến hàng tỷ. Họ lo lắng rằng việc đưa ra những quyết định sai lầm sẽ phá hỏng sự nghiệp của mình.

Phản ứng đương nhiên là tìm kiếm các giải pháp an toàn hơn. Tại sao phải thay đổi khi chúng ta vẫn đang làm khá ổn ở hiện tại? Và như lẽ tất yếu, ta quay lại với những kế hoạch ngắn hạn.

Một lần nữa, Vũ không có ý hạ thấp tầm quan trọng của các kế hoạch và xem chuyện đó là đơn giản. Chúng tôi muốn nhấn mạnh sự khác biệt trong cách tiếp cận của nhà lãnh đạo đối với chiến lược và kế hoạch. Một bên có thể kiểm soát, một bên chỉ có thể dự đoán.

Xây dựng chiến lược không phải là để loại bỏ rủi ro, mà là tăng khả năng thành công. Đây là lý do chúng ta phải tìm ra vấn đề trước khi xây dựng chiến lược. Chỉ khi vấn đề được xác định, chúng ta mới biết liệu lựa chọn của mình có thể giải quyết được vấn đề hay không.

Bài viết liên quan

Xây dựng chiến lược từ khả năng thích ứng

Làm sao để không nhập nhằng giữa chiến lược và kế hoạch?

Như đã chia sẻ, kế hoạch là thành phần quan trọng của quá trình xây dựng chiến lược. Kế hoạch là bước đệm để những lựa chọn được chuyển hóa thành hành động. Hoạt động của một công ty có thể yêu cầu sự cải tiến trong kế hoạch, họ sẽ không cần một chiến lược mới. Do đó, thay vì tách biệt, ta nên xem chiến lược và kế hoạch là những thành phần bổ sung cho nhau.

Nhưng nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch có thể khiến thương hiệu gặp khó khăn. Vấn đề với kế hoạch “ngẫu hứng” là chúng đòi hỏi những nguồn lực không hề nhỏ, nhưng chỉ mang lại rất ít phần thưởng. Trong khi những đối thủ cạnh tranh không ngại tìm cách để xây dựng một lý thuyết hoàn chỉnh về lợi thế cạnh tranh, thì thương hiệu của bạn sẽ chỉ hoàn thành được những dự án đơn lẻ.

Câu hỏi đặt ra là làm thế nào thương hiệu thoát khỏi sự nhập nhằng giữa chiến lược và kế hoạch? Dưới đây là ba nguyên tắc mà chúng ta có thể tham khảo.

Nguyên tắc 1: Hãy giữ tuyên bố chiến lược đơn giản

Để phân biệt chiến lược và kế hoạch, thương hiệu cần tập trung nguồn lực vào những lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến khách hàng – những người quyết định đến doanh thu và lợi nhuận. Khách hàng sẽ chi tiền cho sản phẩm nếu đề xuất giá trị của bạn vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đừng chỉ mải mê chạy theo những con số tài chính đầy mê hoặc. Chúng thường là kết quả cuối cùng của một chiến lược tốt, không phải mục tiêu.

Hãy giữ tuyên bố chiến lược đơn giản

Hãy xây dựng một tuyên bố chiến lược đơn giản, bao gồm: mục tiêu, khách hàng, nhu cầu và chuỗi giá trị. Chúng ta không nên trình bày chiến lược thành những tập tài liệu dày cộm và tẻ nhạt. Không có lý do gì mà các lựa chọn chiến lược của công ty không thể được tóm tắt trong một trang giấy bằng những từ ngữ và khái niệm đơn giản.

Nguyên tắc 2: Chấp nhận sự không hoàn hảo của chiến lược

Vấn đề của nhiều người khi xây dựng chiến lược và kế hoạch chính là cảm giác sợ hãi trước những tình huống thiếu chắc chắn. Họ muốn chiến lược phải đạt được độ chính xác ít nhất là 90%, nói cách khác, nó phải tiệm cận mức hoàn hảo.

Nhưng sự hoàn hảo là một tiêu chuẩn không thể khi xây dựng chiến lược. Chúng ta không thể đảm bảo mình sẽ thành công với chiến lược hiện tại. Ta chỉ có thể nói: nếu giả định của ta về thị trường, khách hàng và mọi thứ khác là đúng, lúc đó ta sẽ có khả năng giành chiến thắng. Nhiều nhà lãnh đạo sẽ muốn kiểm soát tất thảy mọi thứ, nhưng đó đơn giản không phải là cách chiến lược hoạt động.

Nếu thị trường quá khó lường và không ổn định để đưa ra các lựa chọn chiến lược, thì điều gì sẽ khiến nhà lãnh đạo tin rằng 1 năm, 5 năm, 10 năm nữa, thị trường sẽ trở nên ít biến động hơn? Cho đến khi họ chấp nhận điều này, họ sẽ có những kế hoạch ngắn hạn thay vì chiến lược, cùng rất nhiều lời bào chữa về lý do tại sao doanh thu không xuất hiện.

Nguyên tắc 3: Logic trước. Tinh chỉnh sau

Như đã chia sẻ, chúng ta nên xem chiến lược và kế hoạch là hai thành phần bổ sung cho nhau. Những dự án thường là kết quả của các lựa chọn chiến lược. Chúng ta giảm giá với niềm tin rằng tệp khách hàng hiện tại là những người nhạy giá và làm thế sẽ tăng sức mua. Chúng ta quảng cáo nhiều hơn với niềm tin rằng khi khách hàng nhìn thấy logo của ta nhiều hơn, họ sẽ tự động ghi nhớ đến thương hiệu khi mua sắm.

Cả chiến lược và kế hoạch đều cần đến tính logic (ảnh: Firmbee)

Tuy nhiên, trước khi thực thi các quyết định trên, hãy nhấn mạnh vào một chiến lược với một tập hợp phương án để giành chiến thắng. Chiến lược đó phải cung cấp định hướng rõ ràng về lợi thế cùng những lựa chọn. Và trong bất kỳ dự án nào mà bạn chấp nhận đầu tư thời gian và ngân sách, cần chắc chắn rằng điều đó góp phần trực tiếp vào việc hiện thực hóa lý thuyết về lợi thế đó.

Chúng có tác động như thế nào về định hướng chung của công ty? Chúng giúp công ty khác biệt hơn so với đối thủ như thế nào? Chúng củng cố vị trí của thương hiệu ra sao? Chúng có tuân theo những gì đã nêu trong tuyên bố chiến lược không?

Mục tiêu của thương hiệu không nên dừng ở việc cải thiện hiệu quả vận hành. Mục tiêu là trở nên khác biệt (theo cách tích cực) trong lĩnh vực đã chọn.

Khi làm rõ mọi thứ về chiến lược và kế hoạch, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra những lựa chọn không mang lại kết quả mong muốn và sau đó, thực hiện điều chỉnh cần thiết. Ngoài ra, bằng cách quan sát nghiêm túc những gì hoạt động và những gì không, nhà lãnh đạo sẽ có thể cải thiện việc ra quyết định của chính họ.

Tặng Vũ một ly cà phê nhé

Số tiền donate từ “những tấm lòng vàng” chỉ được dùng để mua cà phê, tiếp sức sáng tạo cho đội ngũ của Vũ và sẽ luôn là như vậy.

Xin chân thành cảm ơn,

Lời kết

Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã hiểu được sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch. Lần tới, khi bạn nhận thấy nỗ lực phát triển chiến lược của mình tạo ra một danh sách các dự án, hãy tiếp tục phát triển chúng cho đến khi bạn có một lý thuyết hợp lý về lợi thế cạnh tranh.

Những bản kế hoạch đương nhiên là rất cần thiết; không công ty nào có thể bỏ mặc chúng. Tuy nhiên, đừng nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch. Khi một công ty cảm thấy hoàn toàn thoải mái với các lựa chọn của mình, thì nguy cơ cao là công ty đó đang bỏ lỡ những thay đổi quan trọng trong môi trường cạnh tranh.

Để hiểu hơn về thế giới thương hiệu, củng cố kiến thức xây dựng & thiết kế thương hiệu của bản thân, bạn đọc có thể kết nối với Vũ qua thông tin ở phía bên dưới:

• Website: https://vudigital.co/
• Fanpage: https://www.facebook.com/vudigital.co
• Instagram: https://www.instagram.com/vu.digital/
• Podcast: Podcast Quyền Vũ
• Behance: https://www.behance.net/vu-digital
• LinkedIn: https://vn.linkedin.com/in/vudigital 

Xin chân thành cảm ơn,

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​