Quyền lực và tính kỷ luật trong mọi hoạt động kinh doanh là động lực chính để xây dựng sức mạnh thương hiệu.
Quyền lực là phạm trù có ảnh hưởng sâu rộng lên nhiều lĩnh vực, câu chuyện cũng như vấn đề của xã hội. Vì quyền lực có vai trò thúc đẩy hoặc trực tiếp đưa ra mọi quyết định, cá nhân hay tổ chức nắm quyền lực trong tay nghĩa là đang sở hữu chức năng, quyền hạn trong việc đưa ra những quyết định quan trọng cho đội ngũ và lĩnh vực mình tham gia vào.
Trong môi trường doanh nghiệp, quyền lực thể hiện được tầm vóc và vai trò của cá nhân nhà lãnh đạo, nhóm nhân sự cấp cao cũng như các phòng ban/ bộ phận với phân công nhiệm vụ tương ứng. Tuy nhiên, khi nói đến quyền lực trong doanh nghiệp và quá trình xây dựng sức mạnh thương hiệu, chúng ta thường ngay lập tức nghĩ đến hình ảnh những nhà lãnh đạo.
Tổng Thống Hoa Kỳ thứ 16 là Abraham Lincoln từng nói rằng: “Hầu như ai cũng chịu được nghịch cảnh. Nhưng nếu muốn kiểm tra bản chất của một con người, bạn hãy trao cho họ quyền lực.” Hoặc như triết gia Plato đã nhận định: “Thước đo của con người là những gì chúng ta làm khi có quyền lực trong tay.”
Một nhà lãnh đạo có đầy quyền lực chưa chắc đã tạo nên sức mạnh thương hiệu, nhưng một thương hiệu mạnh thì luôn được xây dựng, phát triển và bồi đắp những giá trị tích cực bởi một (hoặc nhiều) nhà lãnh đạo có đầy quyền lực. Câu chuyện cần quan tâm là quyền lực được trao cho ai, năng lực và bản chất con người của họ như thế nào?
Đây chỉ là một trong những câu chuyện mà Vũ muốn phân tích, chia sẻ đến các bạn qua bài viết lần này có chủ đề Sức mạnh thương hiệu: quyền lực tập trung hay phân mảnh. Bài viết có những nội dung chính như sau:
- Quyền lực tác động đến mọi vấn đề cuộc sống như thế nào?
- Quyền lực trong doanh nghiệp nên được tổ chức ra sao?
- Dấu ấn của quyền lực trong quá trình xây dựng sức mạnh thương hiệu.
Ngay bây giờ sẽ là nội dung chi tiết, hy vọng các bạn đều sẽ theo dõi và thấu cảm một cách trọn vẹn nhất, để cùng Vũ đưa ra những ý kiến hay quan điểm cá nhân về chủ đề lần này.
Quyền lực trong cuộc sống thường ngày
Trong giai đoạn ban sơ nhất của lịch sử nhân loại, quyền lực chưa bao giờ nằm trong tay con người. Khi thuỷ tổ loài người vẫn thường sinh sống ở trong hang động, quyền lực là khái niệm thuộc chủ quyền của thần linh. Bằng ý thức và thế giới quan có phần thô sơ, con người thời điểm đó tin rằng mọi vấn đề và câu chuyện cuộc sống đều được phân định, giải quyết bởi năng lực tối thượng của những vị thần.
Nhiều năm về sau khi quan điểm và nhận thức của con người dần được cải thiện, chúng ta bắt đầu phân định rõ ràng giữa quyền lực của tự nhiên với quyền lực của con người. Kể từ lúc đó, ý thức của con người về quyền lực mới trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết, ước muốn hay thậm chí là những tham vọng quyền lực cũng bắt đầu hình thành.
Trong cuộc sống thường ngày, quyền lực không phải là một món đồ hay hiện tượng cụ thể mang tính vật lý, càng không thuộc sở hữu của một cá nhân hoặc tổ chức nào bất kì. Quyền lực là một phạm trù vô hình nhưng đủ sức tác động đến kết quả của một vấn đề, câu chuyện hoặc giải quyết dứt điểm nhu cầu và nguyện vọng nhất định của chúng ta.
Quyền lực vốn khác xa với quyền lợi và các quyền nói chung của con người, quyền lực không chỉ là quyền thúc đẩy hay thực hiện một hành động cụ thể, mà còn là năng lực đảm bảo cho hành động đó được triển khai suôn sẻ, thuận lợi để kết thúc vấn đề theo cách mà chúng ta mong muốn. Chẳng hạn như người có quyền điều hành công ty sẽ khác với người có quyền lực điều hành công ty, người có quyền giải quyết tranh chấp tài sản sẽ khác với người có quyền lực giải quyết tranh chấp tài sản.
Quyền lực làm nên sức mạnh thương hiệu (ảnh: Vũ Digital).
Vì quyền lực không thuộc sở hữu của một cá nhân hay tập thể nào nhất định, nên nó cũng không được quyết định bởi nguyện vọng hay mong muốn chủ quan của cá nhân/ tập thể đó. Xét trên phương diện cá nhân, quyền lực chỉ được xác lập khi những người xung quanh dành sự quan tâm, tin tưởng và sẵn sàng “uỷ quyền” cho cá nhân này thực hiện một số nhiệm vụ nhất định.
Ví dụ như trong môi trường doanh nghiệp, bản thân nhà sáng lập hay giám đốc điều hành không thể đương nhiên sở hữu quyền lực – nếu thiếu đi vai trò của các đối tác, khách hàng và cả đội ngũ nhân sự. Các đối tác và khách hàng đặt niềm tin vào sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp với kỳ vọng rằng nhu cầu của họ sẽ sớm được đáp ứng.
Còn đội ngũ nhân sự thì đặt niềm tin trực tiếp lên đôi vai của nhà lãnh đạo, họ cần nhà lãnh đạo thay họ triển khai các hoạt động điều hành và quản trị doanh nghiệp. Đồng thời đặt niềm tin duy trì rồi phát triển chất lượng cuộc sống vào tay cấp trên (cơ bản nhất phải kể đến vấn đề cơm áo gạo tiền, thu nhập và đãi ngộ thực tế).
Hiện nay có ba nền tảng xây dựng và củng cố quyền lực được xã hội công nhận gồm có: quyền lực vũ lực (thông qua các hành động đe doạ, trấn áp mang tính tiêu cực), quyền lực lợi ích (thông qua các hành động chia sẻ của cải, lợi ích mang tính chiêu dụ), sau cùng là quyền lực tham chiếu (thông qua sự đồng điệu về các giá trị, chuẩn mực đạo đức mà người sở hữu quyền lực và người trao đi quyền lực nhìn thấy ở nhau).
Quyền lực tham chiếu củng cố sức mạnh thương hiệu bền vững (ảnh: Vũ Digital).
Trong một thế giới và cộng đồng tôn trọng nhân quyền, luôn hướng đến các chuẩn mực đạo đức mang tính chân thiện mỹ, tất nhiên sẽ khó có chỗ cho quyền lực vũ lực và quyền lực lợi ích – vốn được tạo dựng nhờ bước đệm là các giá trị phù phiếm, mang tính đối nghịch với hệ giá trị mà một cá nhân và tổ chức tử tế vẫn luôn ủng hộ.
Ngược lại, quyền lực tham chiếu đang cho thấy tác động tích cực của nó lên nhiều vấn đề và câu chuyện đời sống khác nhau – bao gồm cả cách tổ chức và vận hành bộ máy quyền lực trong mỗi doanh nghiệp. Quyền lực tham chiếu sẽ được Vũ đề cập nhiều hơn trong phần thứ hai, với mục đích đi tìm đáp án cho câu hỏi muôn thuở: Cần áp dụng quyền lực tập trung hay phân mảnh để củng cố sức mạnh thương hiệu?
Quyền lực trong môi trường doanh nghiệp
Trong môi trường doanh nghiệp có tồn tại đủ cả 3 nền tảng quyền lực là quyền lực vũ lực, quyền lực lợi ích và quyền lực tham chiếu. Không giống như phong cách quản trị truyền thống và quản trị hiện đại vốn có những ưu nhược điểm riêng, chúng ta không gặp nhiều khó khăn để xác định: đâu mới là nền tảng quyền lực mà một doanh nghiệp phải theo đuổi?
Trong mọi lĩnh vực đời sống và đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp, quyền lực không phải là thứ có thể trao tận tay hay đặt để vào giới hạn chức vụ của bất cứ ai – một cách vô tội vạ và quá cảm tính.
Vì quyền lực được trao cho người không có đủ năng lực chuyên môn, không có đủ tư cách quản trị và nghiêm trọng hơn nữa – nếu họ luôn đề cao lợi ích cá nhân, lợi ích hội nhóm lên trên lợi ích của cả một tập thể. Khi đó, quyền lực sẽ trở thành “món vũ khí” có sức sát thương đến sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp thay vì ngược lại như mong muốn của ban lãnh đạo.
Quyền lực tập trung hay phân mảnh để xây dựng sức mạnh thương hiệu?
Người không có đủ năng lực chuyên môn, không có đủ tư cách quản trị thì chúng ta ngay lập tức quay về phạm trù khái niệm – có “quyền” nhưng không có “lực.” Nghĩa là có đủ quyền để triển khai hay giải quyết một vấn đề nào đó, nhưng lại không đủ năng lực đảm bảo cho hành động đó được triển khai suôn sẻ, thuận lợi để kết thúc vấn đề theo cách mà chúng ta mong muốn.
Người có đủ năng lực chuyên môn, có đủ tư cách quản trị nhưng luôn đề cao lợi ích cá nhân, lợi ích hội nhóm lên trên lợi ích tập thể thì vấn đề thậm chí có thể nghiêm trọng hơn – một khi ta quyết định trao cho họ quyền lực tuyệt đối.
Những người này thường có xu hướng không sử dụng năng lực chuyên môn, tư cách quản trị của mình để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, xây dựng sức mạnh của thương hiệu. Ngược lại, họ chỉ xem quyền lực đang nắm trong tay là công cụ để trục lợi cá nhân, tạo ra lợi ích cho bản thân hoặc những người thân cận, người trong gia đình hay thậm chí là người có thể mang lại lợi ích khác mang tính trao đổi (tiền bạc, của cải, quan hệ yêu đương,…).
Trong môi trường doanh nghiệp hoặc trên hành trình tạo dựng sức mạnh thương hiệu, ranh giới giữa sử dụng quyền lực và lạm dụng quyền lực là vô cùng mong manh. Một nhà lãnh đạo có thể nhất quyết không đưa người thân mình vào công ty làm việc, dù người đó có đầy đủ tố chất và năng lực chuyên môn. Để khiến công ty đánh mất cơ hội tuyển dụng được một nhân tài – chỉ vì muốn bảo toàn hệ giá trị mà bản thân luôn tin tưởng, theo đuổi.
Một nhà lãnh đạo khác lại tìm mọi cách để đưa người thân, bạn bè mình vào công ty làm việc, dù người đó chẳng có chút năng lực gì liên quan đến vị trí công tác. Dẫn đến quyền lợi của toàn thể doanh nghiệp bị xâm phạm, đội ngũ nhân sự thì tranh cãi nhau xem liệu có dấu hiệu tiêu cực ở đây hay không. Tất cả xuất phát từ chính bản chất cả nể, thích lo bao đồng hay thậm chí là tham vọng lợi ích cá nhân của bản thân nhà lãnh đạo.
Quyền lực và sức mạnh thương hiệu không nên tập trung cho một cá nhân.
Như vậy để trở thành một nhà quản trị giỏi, có quyền lực đúng nghĩa thì không chỉ nắm trong tay năng lực, kinh nghiệm điều hành một mô hình kinh doanh và tổ chức nhân sự, mà còn phải đủ sức kiểm soát suy nghĩ, hành động của bản thân một khi có thêm nhiều quyền lực. Xây dựng lòng tin cho chính đội ngũ nhân sự của mình, trở thành tấm gương tích cực cho mỗi cá nhân, đội nhóm và phòng ban của cả công ty.
Quan trọng hơn nữa, quyền lực không chỉ nên tập trung tuyệt đối vào một cá nhân hay đội nhóm nào đó. Các nhà quản lý, ban lãnh đạo cần xây dựng thói quen trao quyền, chia sẻ quyền lực đến từng bộ phận, phòng ban hay mỗi cá nhân – miễn là người đó và đội nhóm đó có đủ năng lực giải quyết vấn đề một cách chủ động.
Vai trò của quyền lực giúp củng cố sức mạnh thương hiệu
Bài học về quyền lực tập trung hay quyền lực phân mảnh có thể dễ dàng nhìn thấy, chiêm nghiệm từ câu chuyện của các quốc gia phát triển – nơi không chỉ kinh tế mà hầu hết các lĩnh vực đời sống đều phát triển một cách đồng bộ, có chiến lược và có tư duy rõ ràng.
Đó là câu chuyện đã xảy ra với cựu Thủ tướng Anh Rishi Sunak cùng các cộng sự của Đảng Bảo Thủ, khi Công Đảng giành 326 ghế Nghị sĩ cần thiết và thế là đủ để Thủ tướng Anh trẻ nhất lịch sử mất chức. Cử tri Anh đã hết kiên nhẫn khi Đảng Bảo Thủ không thể kiểm soát cuộc khủng hoảng về chi phí sinh hoạt, cũng như các vấn đề nội bộ đảng. Nhìn rộng hơn, kể từ cuộc Brexit hồi năm 2016 thì Đảng Bảo Thủ đã “thay tướng” đến 4 lần.
Rishi Sunak là nhã lãnh đạo thứ 5 của Đảng Bảo Thủ kể từ 2016 (ảnh: Vox).
Cũng có thể nhìn sang nước Mỹ, nơi hệ thống phát luật được chia thành nhiều dạng gồm Luật bang, Luật liên bang và Luật địa phương. Trong đó luật liên bang được áp dụng cho toàn bộ người dân sinh sống trên lãnh thổ nước Mỹ, thuộc các phạm trù an sinh xã hội, vấn đề nhập cư, chống gian lận thuế, chống phân biệt chủng tộc,…
Luật bang thì có sự khác biệt giữa hơn 50 bang và vùng lãnh thổ thuộc Hoa Kỳ, chủ yếu ở các vấn đề về tội phạm, hôn nhân gia đình, thừa kế tài sản, sử dụng bất động sản, đền bù cho người lao động khi có vấn đề phát sinh,… Trong khi đó, luật địa phương thường đi sâu vào các vấn đề liên quan đến an ninh, mua bán hoặc cho thuê/ mượn tài sản.
Nhờ có hệ thống pháp luật chia nhỏ, không giống nhau ở tất cả các bang hay địa phương nên người Mỹ có thể phân mảnh quyền lực trong vấn đề tư pháp, hành pháp đến từng cá nhân và đội nhóm khác nhau.
Nhược điểm của mô hình này là có thể bị những tên tội phạm, có ý đồ xấu lợi dụng kẽ hở của pháp luật. Ngược lại, ưu điểm là người dân và doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội để xây dựng, triển khai ý tưởng hữu ích cho đời sống nói chung hoặc lĩnh vực kinh tế nói riêng. Một ý tưởng, mô hình kinh doanh có thể không được định giá cao, thậm chí không được chấp thuận ở địa phương này, nhưng lại được coi trọng và tạo mọi điều kiện thuận lợi ở một địa phương khác.
Câu chuyện phân mảnh quyền lực, định hướng trao quyền cũng có thể nhìn thấy ngay trong những công ty, thương hiệu dẫn đầu thị trường Bắc Mỹ và trên toàn thế giới. Khác với phần lớn doanh nghiệp hay thương hiệu Á Đông định hướng kế thừa, chỉ định nhà lãnh đạo “nối gót” cũng chính là người thân, con cháu ở trong gia đình – các doanh nghiệp phương Tây thường chọn người nối nghiệp là cá nhân phù hợp với tiêu chuẩn, định hướng của doanh nghiệp, có tầm nhìn và cách làm việc phù hợp với triết lý của cả tập thể.
Sức mạnh thương hiệu của nhiều doanh nghiệp Mỹ đến từ quyền lực phân mảnh (ảnh: Medium).
Lấy ví dụ từ câu chuyện chọn người kế thừa sự nghiệp của Steve Jobs. Năm 2011 khi biết bản thân không còn nhiều thời gian vì đang chống chọi với căn bệnh ung thư, Steve Jobs đã chia tay chiếc ghế CEO của Apple và giới thiệu Tim Cook lên đảm nhiệm thay mình.
Phân tích cụ thể thì Tim Cook không phải người thân cận nhất với Steve Jobs ở thời điểm đó, bản thân hai người cũng là hai cá tính có phần đối lập nhau. Steve Jobs thì bị ám ảnh bởi trải nghiệm của khách hàng và luôn tham vọng tạo ra những sản phẩm vượt trội, còn Tim Cook lại bị ám ảnh bởi những con số thống kê, bài phân tích và luôn đau đáu câu hỏi làm thế nào để tình hình kinh doanh của công ty tiến triển?
Tim Cook không chỉ là người được chọn, mà còn là người phù hợp nhất – nếu Steve Jobs muốn tìm “người thừa kế” đủ sức nâng tầm Apple, giúp công ty thoát khỏi bóng hình của một nhà sản xuất máy tính và các thiết bị công nghệ đơn thuần. Sự thật là ở thời điểm Tim Cook tiếp quản ghế CEO, vốn hoá của Apple chỉ khoảng 400 tỷ USD. Nhưng sau 12 năm, con số đó đã vượt mốc 3 ngàn tỷ USD – dù thiết bị công nghệ nổi bật nhất dưới thời Tim Cook chỉ là những chiếc Apple Watch.
Sức mạnh thương hiệu của Apple có lẽ đã không tăng trưởng vượt bậc như vậy, nếu năm xưa Steve Jobs chọn người thân thiết với mình nhất là cựu Giám đốc thiết kế Jony Ive, hoặc người có công làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của hệ điều hành iOS là Craig Federighi – lên làm người kế nhiệm.
Câu chuyện này cũng làm Vũ nhớ đến cụm từ “Ngũ Hiền Đế” – khái niệm xuất phát từ thời La Mã cổ đại khi những vị vua nổi tiếng là Antoninus Pius, Lucius Verus hay Marcus Aurelius mở ra thời kỳ thịnh vượng, hoàng kim khi luôn chọn người phù hợp nhất để thừa kế ngai vàng (thay vì chọn chính con ruột hoặc người thân cận nhất). Sau thời của Nhà Vua Triết Học Marcus Aurelius, đế chế La Mã mới bắt đầu mon men xuất hiện các dấu hiệu suy tàn.
Với những nhà lãnh đạo định hướng quyền lực tập trung, họ quan điểm cho rằng con cái hay người thân của mình là những người có thể trao trọn niềm tin – nhưng mục đích thật sự là không muốn mất toàn bộ quyền lực của bản thân, chọn người thừa kế nhưng sau đó vẫn có thể đứng đằng sau kiểm soát, phần nào chi phối các hoạt động phát triển của người kế nhiệm.
Tim Cook chứng minh mình xứng đáng trở thành nhà lãnh đạo Apple (ảnh: Dallas Morning News).
Còn với những nhà lãnh đạo định hướng quyền lực phân mảnh, thói quen trao quyền luôn xuất hiện trong suy nghĩ, lời nói hay cả hành động thường ngày của họ. Chính nhờ thói quen liên tục trao quyền, liên tục chia sẻ quyền lực và thậm chí chấp nhận sai sót của những “ứng viên kế nhiệm” trong tương lai, nhà lãnh đạo mới nhanh chóng nhìn ra ưu nhược điểm ở từng cá nhân, biết đâu là người phù hợp (hoặc không phù hợp) để tiến cử làm nhà lãnh đạo kế thừa.
Cũng như thực tế trong đời sống gia đình rằng “cha mẹ không thể ăn đời ở kiếp với con cái”, bản thân những nhà lãnh đạo cũng không thể “gắn bó suốt đời” với doanh nghiệp và đội ngũ nhân sự (trừ trường hợp doanh nghiệp hay thương hiệu chết yểu trên thị trường).
Bởi vậy nhu cầu và mục tiêu sớm tìm ra lực lượng kế thừa phù hợp, có trách nhiệm là vô cùng cấp thiết đối với mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Người được giao trọng trách kế thừa phải nhận thức được trách nhiệm của mình với những người đi trước, các thệ hệ đi sau và tất nhiên là vận mệnh của cả một doanh nghiệp. Cần tiếp nối những hoạt động, định hướng tạo ra giá trị tích cực của nhà lãnh đạo đi trước, đồng thời tránh sa vào tham vọng thụ hưởng lợi ích mang tính cá nhân – bằng cách đánh đổi lợi ích và giá trị bền vững của thương hiệu.
Xin chân thành cảm ơn,
