Một số ví dụ về chiến lược khác biệt hoá giúp đội ngũ thương hiệu xây dựng hình ảnh và tư duy kinh doanh nổi bật.
Ông Thomas Brokaw – người dẫn chương trình nổi tiếng và là biên tập viên của NBC suốt hơn hai thập kỷ từng nhận định: “It’s easy to make a buck. It’s a lot tougher to make a difference. – Làm ra tiền rất dễ, làm nên điều khác biệt mới là khó.” Đúng là như vậy, trong khi nhiều doanh nhân và nhà sáng lập đang tin tưởng thái quá vào chất lượng sản phẩm của mình, thì chất lượng và “sức khoẻ” của thương hiệu lại đang bị bỏ qua, không có chiến lược rõ ràng hoặc được đầu tư một cách thiếu hiệu quả.
Tính cạnh tranh của thị trường ngày một lớn lên thêm, đòi hỏi các doanh nghiệp và thương hiệu phải làm tốt hơn nhiều so với những gì họ đã từng. Khi điểm qua một vài thống kê ấn tượng về thói quen và hành động mua hàng của người tiêu dùng trên thị trường, sự thật là không phải sản phẩm hay chất lượng dịch vụ – mà chính câu chuyện liên quan đến thương hiệu và các yếu tố bên lề mới quyết định phần lớn niềm tin của khách hàng.
Theo khảo sát, người tiêu dùng có khả năng nhớ màu sắc của thương hiệu cao hơn 81% so với việc nhớ tên thương hiệu. 65% khách hàng cho biết vị CEO và đội ngũ thương hiệu có ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của họ, trong khi cứ 5 người tiêu dùng thì có 4 người khẳng định mình cần tin tưởng vào một thương hiệu, trước khi quyết định có mua hàng của thương hiệu đó hay không.
CEO là người có thể tác động đến chiến lược khác biệt hoá thương hiệu (ảnh: Starbucks).
Hình ảnh và nhận thức thương hiệu càng đóng vai trò quan trọng trong hành động tiêu dùng, thì đội ngũ thương hiệu càng phải chứng tỏ vai trò của mình trong việc sáng tạo, xây dựng hoàn thiện chiến lược khác biệt hoá thương hiệu. Khác biệt hoá không phải là chạy theo bài học thành công của những thương hiệu đi trước, cũng không phải “cố đấm ăn xôi” thực hiện những điều chưa ai dám làm, chưa từng có tiền lệ để chứng minh khả năng thành công.
Mục tiêu sau cùng của chiến lược khác biệt hoá thương hiệu là tạo ra và không ngừng phát triển, củng cố tính nổi bật của thương hiệu. Trên một thị trường đầy ắp hàng hoá đến từ hàng trăm, hàng ngàn thương hiệu lớn nhỏ khác nhau, tính nổi bật của thương hiệu giúp khả năng ra quyết định tiêu dùng của khách hàng tăng lên đáng kể. Ví dụ trên một kệ hàng có kem đánh răng của Colgate, Crest, Glister và Pepsodent, thì khả năng được chọn mua của Colgate cao hơn rất nhiều.
5 ví dụ về chiến lược khác biệt hoá thương hiệu mà Vũ chia sẻ ngay sau đây, cũng chính là bằng chứng cho thấy vai trò quan trọng của sự khác biệt và tính nổi bật thương hiệu. Từ đó cung cấp thêm những câu chuyện, gợi ý giúp đội ngũ thương hiệu của bạn xây dựng hình ảnh và tư duy kinh doanh nổi bật.
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Apple
Có một điểm chung ở mọi sản phẩm đến từ thương hiệu Apple – chúng chưa bao giờ là những sản phẩm tiên phong trên thị trường, nhưng luôn là những sản phẩm bán chạy nhất. Trước khi iPhone, iPad hay Apple Watch xuất hiện, thị hiếu tiêu dùng và trải nghiệm sản phẩm của những người yêu công nghệ trên khắp thế giới vẫn còn khá mơ hồ.
Một số smartphone vẫn cần đến bút stylus, một số khác thì không nhưng trải nghiệm cảm ứng còn khá kém. Điều tương tự cũng diễn ra với những chiếc máy tính bảng thương mại hoá trước năm 2010 – thời điểm Apple công bố thế hệ iPad đầu tiên của mình.
Thị trường thiết bị đeo thông minh thậm chí còn phân nhánh phức tạp hơn – một số thiết bị có khả năng nhắn tin, một số khác thì có tính năng đếm bước chân bằng âm thanh “beep beep” quen thuộc. Nhưng hầu như chẳng có thiết bị nào trang bị đầy đủ tiện ích của một chiếc đồng hồ thông minh hiện đại – cho đến khi Apple Watch ra đời vào mùa Giáng Sinh năm 2014.
Chuyên gia phân tích công nghệ của TechRadar là ông Gareth Beavis từng nhận xét: “Apple Watch không phải là đồng hồ thời trang có khả năng nhắn tin, cũng không phải là vòng đeo tay tích hợp khả năng theo dõi sức khoẻ. Sẽ rất khó để ngay lập tức định nghĩa Apple Watch là gì, nhưng cũng chính vì vậy nó đã khiến khách hàng muốn mua đồng hồ, hoặc vòng đeo tay mới nhân dịp Giáng Sinh phải suy nghĩ lại.”
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Apple (ảnh: TechCrunch).
Trước khi những sản phẩm của Apple ra đời, thị trường công nghệ là một sân chơi có nhiều ý tưởng nhưng lại thiếu mục đích. Hầu hết các thương hiệu ngoài việc chạy đua công nghệ, tính năng và phần nào đó là giá bán, còn lại đều không có một lý tưởng hay định hướng sản phẩm nào cụ thể.
Ngay trong năm đầu tiên, nhà Táo Khuyết đã bán được hơn 12 triệu chiếc Apple Watch – giúp thương hiệu chiếm hơn 60% thị phần thiết bị đeo thông minh trên toàn cầu. Sau 4 năm, doanh số của Apple Watch trong năm dương lịch thậm chí còn cao hơn toàn bộ đồng hồ Thuỵ Sĩ cộng lại – vượt qua hàng loạt tên tuổi lớn như Rolex, Swatch hay Omega. Điều đáng nói là Apple mới bán đồng hồ thông minh trong vài năm, còn “liên minh Thuỵ Sĩ” đã có tuổi đời hàng trăm năm trong thế giới đồng hồ rộng lớn.
Chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Apple là không cố trở thành những người đi đầu – nhưng thu về kết quả kém, mà phấn đấu trở thành những người đi sau – nhưng thu về kết quả tốt. Nhìn xung quanh trong thế giới thương hiệu, có thể kể một loạt cái tên thất bại chỉ vì cố trở thành những người dẫn đầu: Nokia, Yahoo, Kodak,… Họ tạo ra một cuộc cách mạng cho thị trường của mình, nhưng rồi ngủ quên trên chiến thắng và sớm bị những thương hiệu khác vượt qua – như Apple chẳng hạn.
Việc cố gắng trở thành những người dẫn đầu, tạo ra sản phẩm mang tính tiên phong cũng đồng nghĩa là đang tự đưa mình vào một thị trường ngách – nơi không có nhiều khách hàng sẵn sàng và chấp nhận cho kiểu sản phẩm hoàn toàn mới như thế. Bên cạnh đó, chính những sai lầm của thương hiệu bạn trong buổi đầu kiến tạo, khai phá thị trường cũng sẽ là cơ hội cho các thương hiệu đi sau học hỏi, rút kinh nghiệm để tạo ra sản phẩm có cùng tính năng như vậy – nhưng làm tốt hơn bạn nhiều.
iPhone là một ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Apple (ảnh: The Verge).
Giờ thì ai cũng gọi máy tính bảng là iPad như một thói quen, dù sản phẩm họ đang cầm trên tay có đến từ thương hiệu Apple hay không. Còn sự thành công của những chiếc iPhone thì không cần bàn cãi, hơn 1 tỷ thiết bị bán ra trên toàn cầu là con số có sức thuyết phục quá lớn – đánh bại mọi hy vọng về một cuộc lật đổ của những thương hiệu cạnh tranh, nếu chỉ tính riêng thị trường thiết bị smartphone cao cấp.
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Tesla
Không như Apple, chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Tesla có phần đơn giản và dễ hình dung hơn, chính xác thì Tesla chỉ làm ngược lại những gì một doanh nghiệp và thương hiệu khởi nghiệp thường làm – đó là chiến lược Freemium. Khái niệm này không còn xa lạ với những thương hiệu khởi nghiệp nữa, đặc biệt là những thương hiệu công nghệ. Khi họ thâm nhập thị trường bằng một sản phẩm mới, đó thường là một sản phẩm có những tính năng cơ bản nhất, đổi lại ưu điểm là giá cực kì rẻ – thậm chí miễn phí.
Tất cả những nâng cấp và tiện ích bổ sung sau đó đều được tính thêm tiền. Khách hàng có hai lựa chọn, một là tiếp tục sử dụng sản phẩm cơ bản mà không gặp bất cứ trở ngại nào khác, hai là chấp nhận chi tiền (thậm chí rất nhiều tiền) để sử dụng phiên bản nâng cấp của sản phẩm.
Ví dụ dễ thấy nhất là trường hợp của các ứng dụng Google – đặc biệt là YouTube. Bạn vẫn có thể đăng nhập tài khoản, xem video và lưu video về kho dữ liệu hoàn toàn bình thường. Nhưng để xem video không quảng cáo, phát video trong khi tắt màn hình cùng một số tiện ích khác, thì phải đăng ký gói premium. Đội ngũ thương hiệu Tesla thì không muốn làm như vậy.
Người dẫn đầu chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Tesla (ảnh: GettyImages).
Lẽ thường tình nếu Tesla muốn thâm nhập thị trường xe điện, đó nên là một mẫu xe đáp ứng đủ các nhu cầu cơ bản nhất – chạy bằng pin, ít phát thải và đạt quãng đường tối đa ở mức chấp nhận được. Quan trọng hơn hết, giá của xe phải ở dưới 30 ngàn USD – mức giá thường thấy trên những mẫu xe phổ thông ở thị trường Mỹ. Nhưng Tesla Roadster, mẫu xe thương mại đầu tiên của Elon Musk cùng các cộng sự đã đi ngược lại những dự đoán đó.
Tesla Roadster ra mắt năm 2008 với khả năng tăng tốc từ 0 đến 100km/h chỉ sau 3,9 giây, chạy được tối đa hơn 390 km sau một lần sạc đầy, cùng mức giá phù hợp với thiết kế và sức mạnh của nó (nhưng không phù hợp với vị thế thương hiệu vào thời điểm này) – 200.000 USD. Đây là con số lớn thậm chí với bất cứ một thương hiệu xe xăng nào ở thị trường Bắc Mỹ, chứ chưa nói đến thị trường xe thuần điện.
Nếu nhìn thấu chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Tesla, thì động thái ra mắt xe thuộc phân khúc cao ngay lần đầu thâm nhập thị trường cũng không quá khó hiểu. Một mặt Tesla muốn chứng minh năng lực bản thân có thể sản xuất ra những cỗ máy tối tân, những chiếc xe thuần điện vượt ngoài kì vọng của mọi người về công nghệ, chất lượng hoàn thiện hay quãng đường đi được tối đa.
Mặt khác, đội ngũ Tesla đoán trước thực tế là công nghệ pin sẽ sớm trở thành vấn đề của mọi thương hiệu xe điện. Họ cần nguồn tiền để xoay vòng đầu tư hoạt động sản xuất pin năng lượng, tự kiểm soát quy trình sản xuất cùng với chuỗi cung ứng năng lượng cho mọi sản phẩm trong tương lai. Trên thực tế, động thái này cũng chứng minh cho tầm nhìn lâu dài của đội ngũ Tesla: “Thúc đẩy tốc độ chuyển đổi của thế giới sang năng lượng bền vững.”
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Tesla – Tesla CyberTruck (ảnh: Haluan).
Những người từng kỳ vọng đến một ngày không xa, thương hiệu Tesla sẽ giới thiệu đến thị trường những mẫu xe phổ thông thật sự, mức giá dưới 30.000 USD có thể sẽ còn thất vọng dài dài. Nhưng nếu bạn kỳ vọng Tesla trở thành một thương hiệu công nghệ đúng nghĩa – chứ không phải một thương hiệu ô tô hay cung cấp năng lượng sạch đơn thuần, thì tin mừng là Elon Musk cùng các cộng sự vẫn đang đi trên con đường đó. Họ hiểu được thế mạnh và giá trị cốt lõi mình nên theo đuổi, ứng dụng rồi làm nổi bật trên từng sản phẩm bán ra ngoài thị trường.
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Spotify
Khi nhắc đến thói quen “nói không với freemium” trong thế giới thương hiệu, Tesla không phải những người duy nhất theo đuổi định hướng này, một cái tên khác Vũ muốn đề cập cũng có tư duy và chiến lược khác biệt hoá thương hiệu rất riêng – đó là Spotify. Những người được công nhận là đã thay đổi hoàn toàn thế giới âm nhạc trực tuyến, đồng thời thay đổi cách mà con người nghe nhạc trong một thế giới dữ liệu bạt ngàn.
Đội ngũ sáng lập thương hiệu Spotify là những người ủng hộ và theo đuổi chủ nghĩa dữ liệu. Được nhắc đến trong cuốn sách Homo Deus: Lược sử ngày mai của tác giả Yuval Noah Harari, chủ nghĩa dữ liệu cho rằng chúng ta có thể diễn giải toàn bộ loài người như một hệ thống quản lý dữ liệu duy nhất, với mỗi cá nhân đóng vai trò như một “con chip” của chính họ. Cách đơn giản nhất giúp tối đa hoá luồng dữ liệu quan trọng, đó là kết nối với càng nhiều nền tảng truyền thông càng tốt.
Trước khi Spotify xuất hiện, một số ứng dụng nghe nhạc trực tuyến khác có tư duy và cách làm tương tự đã nổi lên – chẳng hạn như Napster và The Pirate Bay. Nhưng vấn đề là hai nền tảng này không hợp pháp, vướng mắc nhiều câu chuyện pháp lý và còn một điểm yếu chí mạng nhất: người dùng không thể chọn lựa và chắt lọc những gì mình muốn nghe, nói đúng hơn là phải chấp nhận việc nghe nhạc một cách có giới hạn.
Chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Spotify (ảnh: Lifewire).
Spotify trở thành một ví dụ về chiến lược khác biệt hoá, khi kết hợp điểm mạnh của những nền tảng nghe nhạc trả tiền (như Apple iTunes) và ứng dụng nghe nhạc trực tuyến thuần tuý (như Napster và The Pirate Bay). Thoạt nhìn thì Spotify trông giống một ứng dụng freemium đúng nghĩa, vì người dùng vẫn có thể đăng nhập, nghe nhạc hay thậm chí bấm chọn sang bài kế tiếp trong một giới hạn cho phép.
Nhưng không giống như YouTube hay Google Suite, hiếm có ai sử dụng Spotify miễn phí trong một thời gian dài và chấp nhận những hạn chế mà nó mang lại. Spotify đầu tư rất nhiều tiền bạc và công sức cho quá trình thu thập, xử lý dữ liệu nhằm đạt đến mức độ cá nhân hoá mà tất cả khách hàng đều cảm thấy hài lòng. Thuật toán của Spotify biết được dòng nhạc, ca sĩ, thời lượng hay thậm chí giai điệu nào có thể khiến người dùng thích thú, rồi gợi ý chính xác những gì họ muốn nghe.
Spotify cung cấp cho người dùng quyền năng chọn lựa và kiểm soát những bản nhạc mình nghe, những nội dung mà bản thân mỗi người cảm thấy hứng thú khi được tiếp cận. Quan trọng hơn hết, trải nghiệm khách hàng mà Spotify mang lại vô cùng liền mạch và xuyên suốt – theo cả nghĩa bóng lẫn nghĩa đen. Bởi một lẽ tất yếu, Spotify đã “hợp pháp hoá” nội dung âm nhạc mà họ truyền tải đến tai người nghe – chứ không đánh cắp chúng một cách trắng trợn từ giới nghệ sĩ, rồi phát lại cho người dùng bằng một nền tảng thiếu chính thống.
Lấy sự hài lòng của người dùng làm trọng tâm trong chiến lược khác biệt hoá thương hiệu, giờ đây Spotify đang ngày càng chứng minh tính đúng đắn của chủ nghĩa dữ liệu. Khi mọi người đều cảm thấy hài lòng với cơ chế trao quyền nhiều hơn cho các thuật toán, để cơ sở dữ liệu chịu trách nhiệm với hầu hết những quyết định lớn nhỏ trong cuộc đời mình – bắt đầu từ những bản nhạc và nội dung trực tuyến mà mình muốn nghe.
Chủ nghĩa dữ liệu là nền tảng của chiến lược khác biệt hoá thương hiệu (ảnh: MakeUseOf).
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Nike
Chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Nike không chỉ giúp họ giải quyết vấn đề trước mắt, mà còn mở ra một xu thế chung nơi nhiều thương hiệu thời trang, phụ kiện thể thao chạy đua mời gọi các ngôi sao trở thành đại sứ thương hiệu. Trong số các ví dụ về chiến lược khác biệt hoá, định hướng tìm kiếm những bằng chứng xã hội như Nike là động lực lớn thúc đẩy hành động tiêu dùng của khách hàng.
Giai đoạn cuối những năm 50 là lúc Phil Knight – nhà sáng lập thương hiệu Nike sau này đăng ký tham gia đội điền kinh của Đại học Oregon. Tại đây ông được gặp huấn luyện viên Bill Bowerman – người có công làm mới, hiệu chỉnh sản phẩm giày đầu tay của Phil Knight và trang bị chúng cho toàn bộ thành viên đội tuyển. Sau này, một thành viên trong đội là Otis Davis đã giành huy chương vàng Thế vận hội năm 1960 – khi đang sử dụng mẫu giày đó.
Ngày nay chúng ta đã quá quen thuộc với hình ảnh những ngôi sao thể thao như Messi, Roger Federer hay Cristiano Ronaldo khoác lên bộ trang phục đến từ thương hiệu mình đóng vai trò đại sứ. Nhưng còn ở giai đoạn nửa cuối thế kỷ 20, đó thật sự là một định hướng khác biệt đến từ thương hiệu nước Mỹ. Sau này mỗi khi phải cạnh tranh, đối đầu với những tên tuổi cùng ngành để ký được hợp đồng với một đại sứ thương hiệu tầm cỡ, Nike cũng thường là những người chiếm thế thượng phong.
Thương hiệu thể thao nào cũng có những đại sứ với hình ảnh và sức hút rất riêng, nhưng để sở hữu trong tay “đội hình” nhiều gương mặt đại diện đứng đầu trong lĩnh vực của họ, thì khó có ai làm được như đội ngũ thương hiệu Nike. Với bộ môn golf họ ký hợp đồng với huyền thoại Tiger Woods, trong môn bóng rổ Nike cũng hợp tác với một huyền thoại nữa là Michael Jordan. Còn với bộ môn “thể thao vua” thì không cần phải bàn cãi, ba cái tên Kylian Mbappe, Erling Haaland và Cristiano Ronaldo là quá đủ để chứng minh nhận thức thương hiệu Nike mạnh mẽ đến mức nào.
Phil Knight và chiến lược khác biệt hoá thương hiệu Nike (ảnh: LinkedIn).
Trên thị trường hiện có rất nhiều thương hiệu thể thao, phần lớn đến từ Đức, Mỹ và Nhật Bản – nhưng Nike với chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của mình đã chứng minh vì sao, nước Mỹ luôn là nơi sản sinh ra các thương hiệu hàng đầu thế giới ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Chúng ta dễ dàng nhìn thấy văn hoá Mỹ trong hình ảnh thương hiệu Nike: họ sẵn sàng cạnh tranh với thương hiệu khác đến mức cực đoan, luôn phấn đấu vượt qua tất cả để trở thành số một trong thị trường của mình – như cái cách người Mỹ luôn cố gắng giành phần thắng trong những cuộc đấu đối kháng.
Cũng như Apple, Omega, Mercedes Benz và nhiều thương hiệu dẫn đầu thị trường khác, Nike có thể tự tin định giá sản phẩm ở phân khúc cao cấp – dù chất lượng sản phẩm của họ không thật sự đẳng cấp đến thế, đó là nhờ giá trị của nhận thức và hình ảnh thương hiệu. Chúng ta dễ dàng nhìn thấy hình ảnh những dấu swoosh ở trên kệ hàng, rồi sẵn sàng chi tiền để sở hữu sản phẩm của Nike mà không cần suy nghĩ gì thêm.
Trong khi đó, chúng ta thường sẽ rất đắn đo, nâng lên đặt xuống nếu cái nón lưỡi trai hay đôi giày chạy êm ái đến từ một thương hiệu xa lạ, như Li-Ning, Mizuno hay Under Armour chẳng hạn. Thậm chí với cùng một chất lượng và trải nghiệm tương ứng, ta sẵn sàng khẳng định những sản phẩm kia bị “ngáo giá”, không thấu hiểu khách hàng mục tiêu, không có chiến lược giá đúng đắn cho sản phẩm,…
Với sản phẩm của Nike, chính vì từng chứng kiến thần tượng của mình trong giới thể thao đã trải nghiệm, sở hữu và sử dụng sản phẩm, nên chúng ta cũng sẵn sàng sở hữu và sử dụng các sản phẩm tương tự – theo như cách nói vui của gen Z là “cheap moment” với thần tượng. Chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Nike tập trung vào đúng nhóm khách hàng mục tiêu, khai thác tối đa nguồn lợi bằng cách tối ưu tỉ lệ chuyển đổi nhờ hình ảnh ấn tượng, đáng tin cậy của những ngôi sao đại diện.
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của thương hiệu Nike (ảnh: Sotheby’s).
Ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Starbucks
“The Third Place – Không gian thứ ba” là khái niệm không còn xa lạ với những ai thường xuyên theo dõi, cập nhật mọi động thái phát triển thương hiệu của Starbucks. Không gian thứ ba là cách những người đứng đầu Starbucks – bao gồm cựu CEO Howard Schultz định nghĩa và mô tả cách thương hiệu này hoạt động. Cửa hàng Starbucks là nơi bạn có thể học tập, làm việc và thảo luận với người khác mà không phải là nhà, trường học hay văn phòng công ty.
Chiến lược khác biệt hoá thương hiệu của Starbucks là mang đến một không gian thoải mái, giúp khách hàng thoát khỏi không gian khép kín của bốn bức tường, mà vẫn hoàn thành một số mục tiêu trong công việc và đời sống cá nhân. Hơn cả một điểm hẹn bên ly cà phê, cửa hàng Starbucks muốn cam kết mang lại không gian, thời gian và trải nghiệm mà bạn không thể tìm thấy ở bất cứ một thương hiệu F&B nhượng quyền nào khác.
Đội ngũ Starbucks còn có một chương trình hội đàm, thảo luận định kỳ giữa các nhà lãnh đạo, nhân sự cấp cao, đội ngũ nhân viên cửa hàng và thậm chí là những khách hàng trung thành nhất – với mục tiêu góp ý, đề xuất ý tưởng nhằm củng cố tính khả thi và xuyên suốt của định hướng “The Third Place.”
Nhiều ý tưởng thiết kế cửa hàng và chăm sóc khách hàng mà bạn thường thấy ở Starbucks, được ra đời từ chuỗi thảo luận này như những bản nhạc jazz du dương, những băng ghế sofa êm ái có kích thước lớn, chính sách tặng món cho khách hàng thân thiết nhân dịp sinh nhật,… Tất cả đều phục vụ cho ý tưởng kéo khách hàng rời xa “không gian thứ nhất, không gian thứ hai” vốn đã quá quen thuộc đến mức nhàm chán, mệt mỏi.
The Third Place: ví dụ về chiến lược khác biệt hoá của Starbucks (ảnh: Starbucks).
Sau giai đoạn của CEO Howard Schultz, đội ngũ thương hiệu Starbucks vẫn tiếp tục theo đuổi định hướng Không gian thứ ba, nhưng giờ đây họ muốn làm mới khái niệm này và mở rộng hơn nữa – để bất cứ nơi đâu cũng có thể trở thành “không gian thứ ba” lí tưởng nhất, chứ không nhất thiết là một địa điểm vật lý nào đó cụ thể. Giám đốc Starbucks khu vực Bắc Mỹ John Culver cũng đã chia sẻ: “Không gian thứ ba nên được hiểu là cách chúng tôi nâng trải nghiệm khách hàng lên một tầm cao mới.”
Nếu không phải là một trong những cửa hàng của Starbucks, không gian thứ ba có thể là căn phòng ấm áp của khách hàng tại nhà, là khu công viên mát mẻ rợp bóng cây chỉ cách nhà mấy bước chân, cũng có thể là ngay tại văn phòng làm việc – với không gian bày trí thân thiện để mỗi nhân sự đều được thoả sức sáng tạo. Chỉ cần trên tay có một ly cà phê của Starbucks, thì bất cứ nơi nào cũng là “the third place” đúng nghĩa.
Ý tưởng mở rộng này phù hợp với xu hướng tiêu dùng của khách hàng toàn cầu, kể từ sau đại dịch Covid 19 làm mọi thói quen trong sinh hoạt và đời sống bị đảo lộn. Cùng với sự phát triển của các thiết bị di động hay cách thức thanh toán không dùng tiền mặt, chúng ta đã không còn thấy hình ảnh nhiều người ngồi lại Starbucks hàng tiếng đồng hồ – chỉ để học tập, làm việc hoặc trao đổi với nhau nữa. Thay vào đó, là hình ảnh dòng người xếp hàng chờ lấy nước mang đi – phần lớn là hình ảnh của các bác tài ứng dụng gọi món.
Xin chân thành cảm ơn,
Số tiền donate từ “những tấm lòng vàng” chỉ được dùng để mua cà phê, tiếp sức sáng tạo cho đội ngũ của Vũ và sẽ luôn là như vậy.
Xin chân thành cảm ơn,
