Khái niệm chiến lược và 3 hiểu nhầm thường gặp

Không có cách giải thích nào dễ hiểu nhất cho khái niệm chiến lược ngoại trừ những ví dụ từ đời sống hằng ngày.

Khái niệm chiến lược, chiến thuật hay kế hoạch đều là những khái niệm thường gặp và cũng dễ gây nhầm lẫn nhất trong môi trường doanh nghiệp. 

Nếu như có thể phân biệt rõ ràng giữa tầm nhìn với sứ mệnh thương hiệu bằng lộ trình ứng dụng của chúng, phân biệt rõ ràng giữa thương hiệu với nhãn hiệu bằng năng lực cảm nhận hay các giác quan thông thường. Việc phân biệt giữa khái niệm chiến lược, chiến thuật với kế hoạch lại không đơn giản như vậy.

Cần nhìn thấy một thực tế rằng chiến lược, chiến thuật và kế hoạch xây dựng thương hiệu luôn cùng nhau tồn tại, vận hành rồi phát triển đồng bộ thay vì tách rời. Mỗi khái niệm đều ít nhiều có sự liên quan, trên chặng đường xây dựng nhận thức tích cực của mỗi thương hiệu đền cần có chiến lược, chiến thuật và những kế hoạch hiệu quả.

Với vị trí của một nhà xây dựng và tư vấn hình ảnh, chiến lược thương hiệu hiệu quả, Vũ muốn gửi đến tất cả các bạn bài chia sẻ lần này với chủ đề về khái niệm chiến lược. Cùng với đó là 3 hiểu nhầm thường gặp khi đề cập đến khái niệm chiến lược. 

Trên tinh thần kiến thức là để cho đi và chia sẻ miễn phí đến đúng người cần, bài viết của Vũ chỉ chia sẻ những thông tin chính xác, có cơ sở và sẽ luôn là như vậy.

⇒ Xem thêm: Sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch.

#1 Nhầm lẫn giữa khái niệm chiến lược với chiến thuật

Trong rất nhiều bài chia sẻ trước về chủ đề chiến lược kinh doanh, Vũ nhất quán định nghĩa rằng chiến lược là chuỗi những hành động xây dựng mục tiêu nhằm giải quyết vấn đề thực tại, rồi đề ra giải pháp để đáp ứng các mục tiêu trong thời gian ngắn nhất. 

Chiến lược không đại diện cho một hoặc một vài yếu tố tách rời, ngược lại khái niệm chiến lược là một chuỗi các hành động xuyên suốt. Sử dụng và đánh giá nguồn lực đội ngũ, tiềm lực tài chính cũng như năng lực cạnh tranh của thương hiệu ở trên thị trường. Từ đó xác định đúng vấn đề cần phải giải quyết, mục tiêu nào cần phải hoàn thành để sớm nâng tầm vị thế thương hiệu và xây dựng nhận thức thương hiệu tích cực.

Như đã nói ở đầu bài viết, không có cách giải thích nào dễ hiểu nhất cho khái niệm chiến lược ngoại trừ những ví dụ từ đời sống hằng ngày. Lần này Vũ muốn sử dụng câu chuyện về chiếc điện thoại iPhone đầu tiên và cách mà nó được ra đời, nhằm mang lại góc nhìn cụ thể về khái niệm chiến lược cùng với sự khác biệt khi đặt cạnh các thuật ngữ có liên quan.

Vào đầu những năm 2000 tại trụ sở của Apple đã xảy ra một hiện tượng lạ, các kỹ sư và nhân viên giỏi dần biến mất khỏi chỗ ngồi của họ theo đúng nghĩa đen. Không sa thải, không tinh giảm mà cũng không lá đơn xin nghỉ việc nào được gửi lên, họ chỉ đơn giản “biến mất” cứ như chưa từng xuất hiện ở đó. Bắt đầu xuất hiện những lời đồn về một dự án siêu đặc biệt, được bảo mật chặt chẽ và các nhân viên ưu tú nhất chính là một phần của dự án lần này.

Sự việc trùng với thời điểm tiềm năng phát triển của thương hiệu bị đặt dấu hỏi chấm. Sau thành công của những chiếc máy tính Mac và máy nghe nhạc iPod, giới mộ điệu bắt đầu đặt nghi vấn về giới hạn thật sự của đội ngũ Apple. Họ không biết rằng Táo Khuyết liệu đã chạm đến đỉnh cực đại chưa, và sau máy tính Mac hay máy nghe nhạc iPod thì sản phẩm nào sẽ kế vị để duy trì năng lực cạnh tranh của Apple trên thị trường.

Sự biến mất của loạt nhân sự Apple hồi đầu những năm 2000 dẫn đến nhiều nghi vấn (ảnh: Cult of Mac).

Câu trả lời đến từ chính dự án tuyệt mật mà Apple theo đuổi, những nhân viên ưu tú nhất được lựa chọn không hề biết rằng, mình sắp sửa đi vào “ngôi đền huyền thoại” của công ty và trực tiếp mở ra chương mới cho thế giới công nghệ. 

Bỏ qua tham vọng thu nhỏ máy tính Mac và đưa toàn bộ thao tác lên màn hình cảm ứng, cố CEO Steve Jobs muốn đội ngũ của mình tạo ra một thiết bị mà với nó, người tiêu dùng không phải chọn lựa giữa việc mang theo điện thoại hay máy nghe nhạc khi ra khỏi nhà.

Để phục vụ cho chiến lược sản phẩm lần này, các kỹ sư giỏi của Apple được chia thành nhiều nhóm khác nhau để phục vụ cho từng chiến thuật khác nhau. Chiến thuật xuất hiện sớm nhất cũng là phương án đã bị Steve Jobs gạt bỏ không thương tiếc – mang iTunes lên máy tính Windows. Bởi trước đó trong quá trình tạo ra máy nghe nhạc iPod, Steve Jobs cũng đã tuyên bố rằng “ai muốn đưa iTunes lên PC thì bước qua xác của tôi đã.”

Phương án thứ hai là hợp tác với Motorola – công ty mà Apple từng muốn mua lại hồi năm 2003 nhưng sau đó họ thay đổi quyết định. Steve Jobs vốn yêu thích thiết kế của chiếc Motorola Razr và đã tìm gặp CEO Ed Zander, đặt vấn đề hợp tác để Motorola sử dụng iTunes làm nền tảng nghe nhạc trên các thiết bị mới của hãng. Ed Zander đồng ý và quyết định bắt đầu hợp tác với Apple khi cho ra mắt Motorola Rokr.

Đáng tiếc là không như Razr, Motorola Rokr có vẻ ngoài cục mịch chẳng khá khẩm hơn những chiếc điện thoại phổ thông là mấy. Bên cạnh đó nó còn mang đến những thao tác chậm chạp, kết nối mạng không dây cực kém và kèm theo đó là chi tiết Steve Jobs vô cùng dị ứng – chiếc bàn phím vật lý thay vì cảm ứng điện dung. iTunes khi đó chạy trên Motorola Rokr cũng chẳng khá hơn PC bao nhiêu, chưa kể đến màn hình còn nhỏ hơn nhiều.

Steve Jobs và đội ngũ của ông dĩ nhiên không thể hài lòng, nếu không muốn nói là đã “phát điên” khi nhìn thấy cách vận hành của iTunes trên chiếc Motorola Rokr. Đó cũng là nguồn cơn để Steve cùng với những cộng sự tinh hoa triển khai chiến thuật cuối cùng, tự mình làm ra chiếc điện thoại của Apple và kiểm soát chặt chẽ cả về phần mềm lẫn phần cứng. iPhone cũng từ đó được ra đời và trở thành một phần quan trọng trong lịch sử thương hiệu.

iPhone có lẽ đã không ra đời nếu Motorola ROKR không làm Steve Jobs phát điên (ảnh: Esquire).

Sự khác nhau giữa khái niệm chiến lược và chiến thuật được nhìn thấy trong câu chuyện của Apple. Nhà Táo Khuyết muốn phát triển một sản phẩm đủ sức kế vị máy tính Mac hay máy nghe nhạc iPod, để tiếp tục khẳng định vị thế sáng tạo và mang lại nhiều giá trị khác biệt của mình trong thế giới công nghệ. 

Đây là chiến lược duy nhất của đội ngũ Apple, khái niệm chiến lược vì thế chỉ có một, luôn là duy nhất mà cũng không thể thay đổi – trừ trường hợp tầm nhìn của thương hiệu bị xoay chuyển mạnh mẽ. Ngược lại luôn tồn tại nhiều chiến thuật khác nhau nhằm phục vụ cho chiến lược thương hiệu, không chỉ có nhiều hơn một chiến thuật mà từng chiến thuật còn có thể thay đổi, linh động ứng dụng tuỳ theo hoàn cảnh thực tế của thương hiệu đó.

Cũng như khi quân lính ra trận sẽ có nhiều chiến thuật khác nhau, đảm bảo trung thành với chiến lược độc tôn mà cấp tướng lĩnh đã xây dựng. Một đội bóng khi ra sân cũng ứng dụng nhiều chiến thuật khác nhau, tuỳ thuộc rằng đối thủ của họ là ai và lối chơi hợp lý nào sẽ được sử dụng. Chẳng ai gọi tướng quân hay huấn luyện viên bóng đá là chiến thuật gia cả, nghe còn rất dễ nhầm với ảo thuật gia. Thay vào đó, họ đều được suy tôn là những chiến lược gia đại tài và có giàu kinh nghiệm “trận mạc.”

#2 Nhầm lẫn giữa khái niệm chiến lược với mục tiêu

Những nhầm lẫn giữa khái niệm chiến lược với mục tiêu kinh doanh bắt đầu từ bản chất của mục tiêu. Về bản chất mục tiêu chính là nền tảng, là hạt nhân và là mở đầu cho từng chiến lược hay chiến thuật thương hiệu khác nhau. Không có mục tiêu thì chiến thuật cũng không thể tồn tại, vì tính chất có thể đo lường và đánh giá của mục tiêu chính là thứ quyết định một chiến thuật sẽ được xây dựng như thế nào.

Lấy ví dụ một thương hiệu nước giải khát có chiến lược thâm nhập và trở thành tên tuổi đứng đầu thị trường, một trong những chiến thuật họ cần theo đuổi là tối thiểu lọt vào nhóm ba thương hiệu nước giải khát có thị phần cao nhất. Khi đó mục tiêu thương hiệu phải được đo lường bằng những con số, chẳng hạn như tiếp cận thêm bao nhiêu khách hàng và đối tác mới, doanh số mỗi ngày ở các điểm bán trực tiếp tăng thêm bao nhiêu phần trăm,…

Nếu mục tiêu không thể đo lường và đánh giá thì chiến thuật gia tăng thị phần sẽ trở nên vô nghĩa hoặc tệ hơn, khiến cho ban lãnh đạo và đội ngũ nhân sự lạc lối giữa quá nhiều chiến thuật khác nhau. 

Trong thời đại phát triển của quá nhiều nền tảng thương mại điện tử, những trang mạng xã hội cũng không chịu đứng ngoài xu thế. Kinh doanh trực tuyến từ chỗ là sân riêng của các sàn thương mại điện tử, nay cũng trở thành một tính năng không thể thiếu trên các trang mạng xã hội. Thậm chí không dừng lại ở mô hình đăng bán rồi chạy quảng cáo cho từng chiến dịch đơn thuần, nhiều mạng xã hội đã phát triển thương mại điện tử thành một kênh chuyên biệt. Chẳng hạn như TikTok Shop, Facebook Marketplace,…

Sự phát triển thần tốc đó cũng kéo theo nhiều hệ luỵ, điển hình như quan điểm sai lệch của nhiều nhà bán hàng về khái niệm chiến lược, chiến thuật và mục tiêu. 

Facebook Marketplace là một minh hoạ cụ thể của khái niệm chiến lược (ảnh: Hootsuite).

Hàng trăm, hàng ngàn “thầy giáo cõi mạng” xuất hiện với tần suất ngày một dày đặc, để rao giảng kiến thức “mì ăn liền” về thương hiệu nói chung và khái niệm chiến lược nói riêng. Khái niệm chiến lược bị lạm dụng vô tội vạ, bất cứ hành động nào cũng đủ sức trở thành chiến lược thương hiệu dưới góc nhìn của các “mentor bàn phím” và nhà bán hàng.

Lấy ví dụ về một bài đăng nhằm cải thiện mức độ tương tác trên trang Facebook. Chiến lược của người sáng tạo nội dung là tạo ra sự ấn tượng, một trong những chiến thuật họ chọn đó là cố gắng giữ chân được người xem. Lúc này, mục tiêu là viết tiêu đề hoặc câu mở đầu ấn tượng, thu hút để giữ chân người xem trong khoảng “ba dòng đầu tiên.”

Tuy nhiên không ít nhà bán hàng và người sáng tạo nội dung đang chọn xây nhà từ nóc, cố gắng tạo ra câu tiêu đề ấn tượng bằng mọi giá mà không thể xác định rằng mục tiêu của mình là gì, câu tiêu đề đắt giá mình tạo ra ảnh hưởng thế nào đến chiến thuật và chiến lược thương hiệu. Họ mù quáng cho rằng động thái giữ chân người xem bằng mọi giá chính là chiến lược thương hiệu, dẫn đến hành động tạo ra những nội dung gây sốc, những câu tiêu đề chạy theo trào lưu một cách tiêu cực.

Đáng buồn là thực trạng này không chỉ dừng lại trong phạm vi thương mại điện tử, ảnh hưởng đến các nhà bán hàng trực tuyến theo chiều hướng xấu. Bên cạnh đó việc chạy theo xu hướng còn xuất hiện ở những doanh nghiệp lớn, nơi ban lãnh đạo không hề có ý thức tích cực về tầm quan trọng của bản sắc và khái niệm chiến lược thương hiệu. 

Thay vì vậy họ mãi chạy theo những mục tiêu sẵn có, làm theo những điều mà doanh nghiệp khác đang làm rồi trở thành một phiên bản yếu kém hơn chứ không hề tạo ra sự khác biệt. Không có bản sắc và chiến lược để rồi tự đồng hoá bản thân giữa một thị trường giàu tính cạnh tranh, sự nhầm lẫn khái niệm chiến lược với chiến thuật hay mục tiêu đang đẩy nhiều doanh nghiệp trong nước đến sát bờ vực thất bại.

#3 Bị ám ảnh bởi khái niệm chiến lược

Có lãnh đạo this thì cũng có lãnh đạo that, có người không nhận thức được tầm quan trọng của khái niệm chiến lược thì cũng có người bị chi phối, lệ thuộc và thậm chí ám ảnh nghiêm trọng bởi khái niệm chiến lược. Khái niệm chiến lược trong mắt họ là một thứ gì đó huy hoàng, rạng rỡ và không kém phần đao to búa lớn. 

Cũng giống một người mắc chứng rối loạn ám ảnh cưỡng chế, tôn sùng sự hoàn hảo đến mức không dám cắt một chiếc bánh có lớp kem láng mịn, không dám tách một quả cam có độ lớn từng múi đều bằng nhau chỉ vì không muốn phá vỡ sự hoàn hảo. Có nhiều nhà lãnh đạo hoặc chủ mô hình kinh doanh cũng “đối xử cẩn trọng” như thế với khái niệm chiến lược.

Không ít nhà lãnh đạo xem trọng khái niệm chiến lược đến mức ám ảnh (ảnh: Forbes).

Phong cách lãnh đạo này dẫn đến hai cách định nghĩa và hành động với khái niệm chiến lược khác nhau. Một là phóng đại tầm quan trọng của khái niệm chiến lược, phức tạp hoá vai trò của chiến lược trên hành trình xây dựng và phát triển thương hiệu.

Những người này không hài lòng với bất cứ phương án giải quyết vấn đề nào được chỉ ra, họ thu mình vào trong cái tôi có giới hạn về kiến thức, kinh nghiệm của bản thân thay vì đồng ý kết hợp với các ý tưởng hay từ đội ngũ.

Hai là cẩn trọng, tỉ mỉ đến mức “chẳng làm gì cả” với chiến lược thương hiệu của mình. Thực trạng này thường thấy ở những chủ doanh nghiệp có quy mô lớn, những mô hình kinh doanh lâu năm mà bản thân thương hiệu đã sẵn có vị thế trên thương trường. 

Đứng trước sự hưng thịnh vốn có, không ít nhà lãnh đạo sợ mình sẽ “phá vỡ sự hoàn hảo của chiếc bánh với lớp kem láng mịn.” Bản thân những người có góc nhìn khách quan hơn là đội ngũ nhân sự, cũng vì sợ làm trái ý cấp trên nên không dám đề xuất những ý tưởng mang tính cách mạng.

Khái niệm chiến lược khi đó có tồn tại nhưng không ai muốn chạm đến, biết rằng quan trọng nhưng chẳng ai dám chắc nó sẽ thay đổi thương hiệu theo chiều hướng tích cực hơn.

Vì vậy biết và hiểu về khái niệm chiến lược là một chuyện, nhưng ứng dụng khái niệm chiến lược vào trong thực tế một cách hiệu quả lại là câu chuyện khác. Trên thực tế trước khi tính đến chuyện “trở thành một điều gì đó tuyệt vời” hay “đóng góp những giá trị tốt đẹp”, nhà lãnh đạo cần nghĩ đến duy trì mô hình kinh doanh và nuôi sống đội ngũ của mình trước đã. 

Chiến lược thương hiệu được chia làm nhiều giai đoạn, một thương hiệu cần có nền tảng vững chắc trước khi đạt đến tầm vóc “chẳng cần làm gì mà khách hàng vẫn tin, không cần quảng cáo mà khách hàng vẫn gắn bó trung thành.” Trước khi trở thành những Apple, Starbucks hay Mercedes Benz tiếp theo của thế giới thương hiệu, chiến lược cần xây dựng thành công mức độ nhận biết rồi lan toả hình ảnh thương hiệu của bạn ra đại chúng.

Bởi thế khái niệm chiến lược luôn bắt đầu từ những yếu tố cơ bản, chiến lược thương hiệu luôn được xây dựng từ con số không (hoặc con số âm nếu bạn đi vay vốn ngân hàng). Bản chất khái niệm chiến lược là chuỗi hành động đi từ xác định đúng vấn đề đến việc đặt mục tiêu cụ thể, sao cho từng mục tiêu có thể giải quyết tốt các vấn đề nội tại trên chặng đường xây dựng nhận thức thương hiệu.

Không có lý do gì để nhà lãnh đạo bị ám ảnh bởi khái niệm chiến lược, bản thân chiến lược cũng không quyết định toàn bộ đại cục của một thương hiệu trong tương lai. Khái niệm chiến lược ra đời với mục tiêu tạo dựng định hướng cho ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhắc nhở từng mảnh ghép trong đội ngũ nhân sự rằng họ là ai, họ đến đây với sứ mệnh nào và cần làm gì mỗi ngày để trung thành theo đuổi định hướng của doanh nghiệp.

Bài viết liên quan

3 bài học từ chiến lược thương hiệu của amazon

Lời kết

Cũng như nhiều thuật ngữ khác trong thế giới của thương hiệu, khái niệm chiến lược thường xuyên bị nhầm lẫn với nhiều định nghĩa khác có liên quan. Trong đó thường gặp nhất phải kể đến chiến thuật, mục tiêu và kế hoạch phát triển thương hiệu.

Để dễ dàng phân biệt và hiểu đúng về khái niệm chiến lược, cần nhìn nhận rằng chiến lược thương hiệu vẽ ra một lộ trình có điểm bắt đầu nhưng không hề có điểm kết thúc. Bởi vấn đề thì luôn xuất hiện ở bất kì đâu, bằng bất kì cách nào trên chặng đường phát triển nhận thức thương hiệu tích cực. 

Chiến lược cần được nhìn nhận và liên tục ghi nhớ, nhắc lại để đội ngũ thương hiệu luôn sẵn sàng với mọi rủi ro có thể xảy đến. Rồi ngay lập tức đề xuất phương án nhằm giải quyết hiệu quả từng vấn đề. 

Tặng Vũ một ly cà phê nhé

Số tiền donate từ “những tấm lòng vàng” chỉ được dùng để mua cà phê, tiếp sức sáng tạo cho đội ngũ của Vũ và sẽ luôn là như vậy.

Xin chân thành cảm ơn,

Hy vọng rằng bài chia sẻ lần này với chủ đề Khái niệm chiến lược, đã giúp bạn có góc nhìn trực quan về tầm quan trọng của chiến lược thương hiệu, các yếu tố giúp xây dựng thành công chiến lược rồi áp dụng hiệu quả vào mô hình kinh doanh của bản thân.

Để hiểu hơn về thế giới thương hiệu, củng cố kiến thức về xây dựng và quản trị thương hiệu, bạn đọc có thể kết nối với Vũ qua thông tin ở phía bên dưới:

• Website: https://vudigital.co/
• Fanpage: https://www.facebook.com/vudigital.co
• Instagram: https://www.instagram.com/vu.digital/
• Podcast: Podcast Quyền Vũ
• Behance: https://www.behance.net/vu-digital
• LinkedIn: https://vn.linkedin.com/in/vudigital 

Xin chân thành cảm ơn,

Những câu hỏi thường gặp
​